Undichte Umsatz-Pipelines: Mit Revenue Management Umsatzausfälle vermeiden

Auf dem Weg vom Vertragsabschluss bis zum Zahlungseingang erleiden Unternehmen ungewollte Umsatzausfälle. Durch Revenue Management können Gefahrenstellen gezielt beseitigt werden

Wenn in Zeiten wie diesen alle Zeichen auf Krise stehen, haben Unternehmer und Manager vor allem eines im Sinn: runter mit den Kosten. So wichtig Kostenbewusstsein unabhängig von der konjunkturellen Lage auch ist – weitsichtige Firmenlenker wissen, dass sie auch an einer anderen Schraube drehen können, um ihre Ergebnisse zu verbessern.

Erbrachte Leistungen nicht verrechnet
Einen Ansatz dafür hat das Beratungsunternehmen Ernst & Young bereits bei einigen bekannten Unternehmen in der Praxis umgesetzt: Revenue Management. Das bedeutet nichts anderes, als konsequent dafür zu sorgen, dass alle vom Unternehmen erbrachten Leistungen auch tatsächlich abgerechnet und bezahlt werden. Klingt irgendwie selbstverständlich, ist es aber keineswegs, wie Günter Brandner, Geschäftsführer von Ernst & Young Business Advisory (im Bild), weiß: „Bei weitem nicht jede erbrachte Leistung schlägt sich auch im Umsatz nieder. Das liegt an den verschiedensten Ineffizienzen. Jedenfalls verlieren Unternehmen dadurch Geld, das eigentlich auf der Straße liegt.“

Lecks in der Umsatz-Pipeline
Ein Grund dafür ist, dass auf Kostencontrolling immer noch deutlich mehr Augenmerk gelegt wird als auf die Überwachung der Umsätze. Dabei ist die Realisierung der ungenutzten Umsatzpotenziale in der Regel einfacher und mit viel geringerem Schaden am Betriebsklima durchzusetzen als etwa hartes Cost Cutting und Mitarbeiterabbau – wenn auch so mancher Ansatzpunkt des Revenue Management nicht jedem Mitarbeiter gefallen wird. Die Lecks in der Umsatz-Pipeline (dem sogenannten „Sales-to-Cash-Prozess) finden sich oft nämlich schon auf den ersten Metern: beim Vertrieb. Dem ist naturgemäß der einzelne Vertragsabschluss wichtiger als die Gesamtprofitabilität des Kunden. Diese sollte dafür der Controller im Auge behalten – und auch, ob die Vertriebler alle Richt­linien beachten und ihre Kompetenzen nicht überschreiten.

Organisatorische Problemquellen
In weiterer Folge liegen die Problemquellen meist im organisatorischen Bereich: Bei der Anlage von Kundenstammdaten im System, bei der händischen Eingabe von Leistungsdaten, wo jeder banale Tippfehler zu weitreichenden Konsequenzen führen kann, sowie an der Schnittstelle von operativen Systemen und Abrechnungssystemen hapert es gerade in Klein- und Mittelbetrieben oft noch erheblich. Doch auch wenn die Rechnung einmal beim Kunden ist, sind die Umsätze noch lange nicht in trockenen Tüchern. „Der Prozentsatz an Gutschriften ist ein wichtiger Indikator für die Abrechnungsqualität“, erklärt Brandner. Je mehr fehlerhafte Rechnungen hinausgehen, desto öfter wird reklamiert, was wiederum die Bezahlung der Forderung hinauszögert und so die Kapitalkosten für den Lieferanten erhöht.

Forderungen sofort eintreiben
Dasselbe passiert bei ausständigen Zahlungen. Daher ist es wichtig, Kunden daran zu gewöhnen, dass bei Überschreiten des Zahlungsziels sofort gemahnt wird. In der Praxis hat Brandner etwa erlebt, dass Finanzmitarbeiter mit einer Liste der offenen Rechnungen zu den Vertriebsleuten gehen muss­ten, um zu besprechen, welche Kunden gemahnt werden durften und bei welchen aus bestimmten Gründen Schonung angesagt war. Allein der Zeitverlust für die Rücksprache war enorm. Die Ernst-&- Young-Berater drehten das System sofort um: Jetzt geht die Liste nur noch zur Information an den Vertrieb – und wenn ein Kundenbetreuer nicht will, dass „sein“ Kunde peinliche Post bekommt, muss er die Finanzabteilung sofort und mit guten Gründen davon überzeugen.

Von Michael Schmid

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