"Um eine Führungsfunktion auszuüben, muss man sich zurücknehmen“

"Um eine Führungsfunktion auszuüben, muss man sich zurücknehmen“

Michael Schmitz, Professor für Psychologie und Management, über die Zusammenhänge von Macht und Führung.

FORMAT: Gibt es ein Patentrezept für gute Führung?

Michael Schmitz: Führungsstile, Managementkonzeptionen oder Managementschulen empfehlen in der Regel ein Verhalten, das sich in Fallstudien als effektiv erwiesen hat. Das Problem dabei ist, dass es den einzig richtigen Zugang zur Lösung aller Probleme nicht gibt. Jede Managementhandlung spielt sich in einem besonderen Umfeld ab - Zeit, Ort, Machtsituation in Teams oder zwischen konkreten Personen sowie die menschlichen Faktoren zwischen diesen sind immer verschieden. Das verlangt Differenzierung und ist anstrengend, aber auch lohnenswerter als 08/15-Konzepte.

Wo genau liegt das Problem bei den teilweise ja sehr ausgeklügelten und praxisbewährten Systemen?

Schmitz: Viele Systeme stammen aus einer Zeit, als die Komplexität des Umfelds noch nicht so hoch wie heute war. Heute haben wir viel mehr mit nicht völlig durchschaubaren Beziehungen und Abhängigkeiten zu tun. Erfahrung zählt weniger, weil Unerwartetes und Unbekanntes häufiger eintritt. Dazu kommen neueste Erkenntnisse aus der Psychologie und der Neurowissenschaft, die in klassischen Systemen nicht berücksichtigt werden.

Wie können Führungskräfte dem gerecht werden?

Schmitz: Ganz wichtig ist die Bereitschaft, sein Erfahrungswissen infrage zu stellen. Man muss als Führungskraft wissen, dass Einzelexpertisen heutigen Herausforderungen nicht mehr gerecht werden, und in der Lage sein, das Wissen und den Input einer Vielzahl von Mitarbeitern mit unterschiedlichsten fachlichen und persönlichen Hintergründen zu Innovationen zu bündeln. Dazu ist es notwendig, ihre unterschiedlichen Bedürfnisse wahrzunehmen: Die Vorstellung, die der Vorgesetzte vom Bedürfnis nach Respekt und Anerkennung eines Mitarbeiters hat, muss nicht mit dessen eigener Vorstellung übereinstimmen. Und die wiederum nicht mit der eines anderen Mitarbeiters. Das gilt auch für die Gefühle, die Menschen in die Arbeit mitbringen. Gefühle spielen immer eine Rolle. Ein guter Chef muss in der Lage sein, das zu differenzieren.

Ein ganz konkretes Beispiel?

Schmitz: Dass jeder Mitarbeiter sein Wissen einbringen soll und zurückhaltende Personen von einer guten Führungskraft dabei unterstützt werden, ist unumstritten. Aber wie schafft man das? Viele Chefs reden selbst viel. Sie haben Macht und halten ihre Meinung daher für bedeutender, was oft stillschweigend akzeptiert wird. Aber damit blockieren sie andere, ihre Meinung einzubringen, hören auch oft nicht richtig hin. Psychologische Experimente haben bewiesen, dass bei komplexen Aufgabenstellungen jene Führungskräfte, die viel reden, schlechtere Resultate bringen als jene, die fordern, Meinungen einzubringen.

Auch wenn Chefs in bester Absicht Orientierung geben wollen, kann das schlecht sein?

Schmitz: Komplexe Aufgaben erfordern ein anderes Führungsverhalten als das traditionelle Verhalten, das Führungskompetenz darstellen will. Eigenschaften wie Extrovertiertheit, die Fähigkeit, Orientierung zu geben, und Ähnliches sind meist Voraussetzung, um Führungspositionen zu erreichen. Um diese Führungsfunktion dann auszufüllen, ist es aber notwendig, sich immer wieder zurückzunehmen. Wenn ich als Chef offene Debatten und proaktives Verhalten, Veränderungsvorschläge und Initiative von Mitarbeitern erreichen möchte, aber immer vorab selbst sage, was ich zu einem Thema denke, ist diese Chance vertan.

Sind sich Führungskräfte dieser Problematik überhaupt bewusst?

Schmitz: Dass das Erreichen einer Führungsposition und das Ausfüllen der Führungsfunktion unterschiedliche Anforderungen stellt, geht vielen Managern nicht in den Kopf. Das kommt daher, weil sie sich selbst, ihre Bedürfnislage und die Effekte ihres eigenen Verhaltens nicht genau genug kennen.

Wozu führt das?

Schmitz: Beispielsweise zu Mikromanagement, was häufig von Mitarbeitern beklagt wird, Vorgesetzten aber gar nicht bewusst ist. Wenn sich Führungskräfte zu stark in die Arbeit ihrer Experten einmischen, ist die Ursache dafür oft Überängstlichkeit, die sie autoritär und kontrollierend auftreten lässt.

Macht und Führung sind offenbar eine nicht unproblematische Paarung. Wie sieht ein gutes Verhältnis aus?

Schmitz: Voraussetzung für gute Machtausübung durch eine Führungskraft ist die Kenntnis der eigenen Person - der Fähigkeiten, Schwächen und Bedürfnisse. Nur so können sie Macht über sich selbst erlangen. Macht über sich selbst ermöglicht, die Macht einer Funktion, die damit verbundenen Vollmachten auszuüben. Man nimmt eine Funktion nicht wahr, wenn man seine Vollmacht nicht ausübt: Mitarbeiter ohne Orientierung vor sich hinarbeiten zu lassen ist ebenso ein Führungsfehler wie ein gutes Betriebsklima über gute Ergebnisse zu stellen. Als Führungskraft muss man sich auch Kontroversen stellen, Entscheidungen treffen, Grenzen setzen. Das muss man in der jeweiligen Situation austarieren. Wenn der Dachstuhl brennt, muss man löschen, nicht ein Symposium über Methoden der Brandverhütung abhalten. Macht ist nicht negativ, man braucht das Wort auch gar nicht zu vermeiden - Macht bedeutet letztlich, etwas machen können. Wer aber Macht um der Macht willen anstrebt, sollte besser nicht in eine Führungsposition gelangen.

Es gibt also kein Patentrezept für Führung, aber sehr wohl typische Grundeinstellungen und Merkmale guter Führungskräfte?

Schmitz: Wichtig ist, als Voraussetzung, die Macht über sich selbst. Je mehr eine Führungskraft über Macht weiß und über ihren Machtbereich - also ihre Funktion, ihre Vollmachten, ihre Aufgaben -, desto besser kann sie mit den Managementherausforderungen umgehen. Dazu zählt auch die Selbsterkenntnis, dass man als Führungskraft in seiner strategischen Kapazität beschränkt ist und daher Prozesse organisieren muss, damit die Expertise, die Meinungen, die Persönlichkeiten anderer zur Geltung kommen. Führungsqualität erweist sich auch darin, Führung immer wieder abzugeben - und zu erkennen, wann man sie wieder zurückholen muss.

Wo bleibt da der oft zitierte Faktor Charisma?

Schmitz: Charisma als Fähigkeit, emotionale Situationen zu verstehen, zu beeinflussen, Resonanz hervorzurufen, ist sicher Kennzeichen guter Führung. Meist ist es aber ein Faktor für Mythenbildung. Steve Jobs war wahrscheinlich für Apple-Käufer charismatischer als für seine Mitarbeiter. Sicher: Narzissmus bringt voran, Paranoia hilft, Gefahren zu erkennen. Aber man sollte nicht aus Übertreibungen eine Religion machen.

Michael Schmitz: "Psychologie der Macht. Kriegen, was wir wollen“
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Schmitz war Top-Journalist (ZDF, "Spiegel“, "stern“), ist heute Unternehmensberater und Professor für Psychologie und Management an der Lauder Business School. Er verfügt über Einblicke in die Mechanismen der Macht, die er anhand zahlreicher Fallbeispiele aus Politik, Wirtschaft und Medien darstellt. Er zeigt auf, was an Macht und Karriere erstrebenswert, zugleich aber gefährlich ist.

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