So werden Sie ein guter Chef

So werden Sie ein guter Chef

Führungskrise: Das Führungsverhalten vieler Chefs wird weder den Herausforderungen der globalen Wissensökonomie noch grundlegenden menschlichen Anforderungen von Mitarbeitern gerecht. Führungskräfte müssen ihr Selbstbild und den Umgang mit ihrer Macht hinterfragen.

Fast ein Jahr nach seinem Tod polarisiert Steve Jobs kaum weniger als zu Lebzeiten. Spätestens seit sein Biograf Walter Isaacson den Apple-Gründer in der "Harvard Business Review“ zum Management-Vorbild verklärte, scheint "Lernen von Steve Jobs“ speziell in der Startup- und Internet-Szene zur Devise einer jungen Managergeneration zu werden. Das bleibt nicht ohne Widerspruch. Der Apple-Guru stand nämlich nicht nur für geniale Innovationsfähigkeit und Durchsetzungsstärke, sondern auch für einen mehr als direkten Führungsstil: Rücksichtslosigkeit, Unfreundlichkeit, Härte, Beleidigungen bis zum Psychoterror. Einen solchen Umgang wollen auch viele Manager nicht als Vorbild akzeptieren. Das Magazin "Wired“ widmete dem Kulturkampf um Jobs’ Managementstil und vor allem der Frage, ob er tatsächlich als Vorbild taugt, kürzlich eine Coverstory.

Einer der härtesten Kritiker der Jobs-Anbetung ist hierzulande Michael Schmitz , Professor für Psychologie und Management an der Lauder Business School. "Für Management-Erfolg gibt es keine Rezepte und keine Zauberformel. In über tausend wissenschaftlichen Studien gelang es nicht, einen Führungsstil oder Persönlichkeitsmerkmale zu identifizieren, die als Kopierschema zu nutzen wären“, wendet sich der Experte gegen die Glorifizierung einzelner Heilsbringer.

Führung in der Krise

Führung und Führungsstil, das zeigt die Diskussion um Jobs, sind hoch emotional besetzte Themen. Das liegt sicher auch daran, dass jeder Einzelne in seinem täglichen Arbeitsleben davon betroffen ist - ob als Führungskraft, als Mitarbeiter eines Chefs oder ganz besonders in der Sandwich-Position des mittleren Managements, wo die Macken von Vorgesetzten und Mitarbeitern gleichermaßen mit Leistungsanforderungen und Zielerreichung austariert werden müssen.

Das gelingt nicht wirklich gut, wie der Blick auf ein paar aktuelle Daten zeigt: Sechs von zehn Mitarbeitern halten ihren Chef laut einer Umfrage von Metaberatung, einem Dienstleister für die Auswahl von Assessments zur Personal- und Führungskräfteentwicklung, für unfähig. Gallup konstatiert, dass der Anteil der völlig unmotivierten Mitarbeiter in den letzten zehn Jahren von 15 auf 23 Prozent gestiegen ist. Und laut der Talent-Management-Beratung Development Dimensions International sind 37 Prozent der Arbeitnehmer nicht bereit, ihr Leistungsvermögen für ihren momentanen Chef auszuschöpfen. Ob eingestanden oder nicht, die Führungskrise ist ein latentes Problem vieler Unternehmen.

In Sachen Führung ringen immer noch zwei divergierende Anschauungen um die Vorherrschaft: Einerseits die Einstellung, der Mensch habe eine natürliche Abneigung gegen Anstrengungen wie Arbeit und bedürfe daher der ständigen Anleitung und Kontrolle. Belohnung und Bestrafung haben in einem solchen Denksystem hohen Stellenwert. Der Fokus hat sich dabei in der Praxis zwar von der Sanktionierung unerwünschten Verhaltens zur Belohnung durch diverse Arten von Incentives gewandelt. Trotzdem werden solche Systeme vom Grundgedanken getragen, dass Menschen von außen motiviert werden müssen.

Dem gegenüber steht das Bild des von innen motivierten Menschen, der in seiner Arbeit Sinn finden, sein Potenzial verwirklichen, Eigeninitiativen setzen und Verantwortung tragen will. Wer so tickt, braucht einen Chef, der ihm diese Möglichkeiten einräumt und fördert - oder der ihn wenigstens nicht daran hindert, sein Leistungspotenzial auf den Boden zu bringen, und somit demotiviert.

Führungsmodelle und Stilkunde

"Grundsätzlich hat sich die Richtigkeit des Bilds vom selbstverantwortlichen Menschen in den letzten 50 Jahren wissenschaftlich erhärtet“, erklärt dazu Managementexperte Schmitz. Diese Erkenntnis findet allerdings bislang weit eher Niederschlag in Unternehmensleitbildern als in der tatsächlich gelebten Führungsarbeit. "Command and control“ mit streng hierarchischem Aufbau und Befehlsketten nach dem Vorbild des Militärs war tatsächlich das einzige in der Praxis verfügbare Führungsprinzip für komplexe Organisationen, an dem sich die entstehenden ersten großindustriellen Unternehmen und Konzerne orientieren konnten.

Erst als der aus Wien stammende Peter Drucker nach dem Zweiten Weltkrieg in den USA moderne Managementprinzipien formulierte, begann sich Führung in Unternehmen von diesem Erbe zu lösen. Auf Drucker geht etwa "Management by Objectives“ zurück, die Führung durch Zielvereinbarung. Auf Basis der Grundthesen, wonach es im Management auf die Wirksamkeit ankommt und das Rüstzeug dafür erlernt werden kann, erarbeitete der Berater Fredmund Malik ein Managementmodell, in dem die Aufgaben und Werkzeuge der Führung klar definiert sind.

Parallel zu diesen für die Praxis konzipierten Ansätzen kam es zur eher theoretisch und akademisch orientierten Ausdifferenzierung diverser Führungsstile - vom autoritären, patriarchalischen, kooperativen und demokratischen bis zum Laissez-faire-Stil mit einer Unzahl von Misch- und Untervarianten und der Differenzierung in ein- und mehrdimensionale Stile. Doch selbst diese exzessive Stilkunde konnte bislang noch bei weitem nicht aus jedem Vorgesetzten auch einen guten Chef machen.

Führungsfalle Macht

Aus Sicht von Schmitz fehlt all diesen Konzepten Entscheidendes: "Das Problem ist, dass es den einzig richtigen Zugang zur Lösung aller Probleme nicht gibt. Jede Managementhandlung spielt sich in einem besonderen Umfeld ab - Zeit, Ort, Machtsituation in Teams oder zwischen konkreten Personen sowie die menschlichen Faktoren zwischen diesen sind immer verschieden.“

In seinem soeben vorgestellten neuen Buch "Psychologie der Macht“ hat er die neuesten Erkenntnisse aus Psychologie und Neurowissenschaft verarbeitet, die für das Thema Führung von besonderer Brisanz sind. Jede Führungskraft verfügt über Macht, und diese Macht, so seine These, locke selbst wohlgesinnte Manager in Führungsfallen, die wiederum zur weit verbreiteten Frustration bei Mitarbeitern führen (siehe " Achtung, Führungsfallen ").

Ein konkretes Beispiel dafür: Das Top-Management erkennt die Bedeutung spezifischer Vermarktungsstrategien über Social Media und möchte dazu Input und Innovationsideen aus dem eigenen Haus sammeln. Der Abteilungsleiter beruft seine Experten zwecks Brainstorming zu einem Innovations-Meeting ein. Zur Einleitung ergreift er selbst engagiert das Wort und gibt es nicht mehr ab, ehe er seine Ideen ausführlich dargelegt und mögliche Umsetzungswege skizziert hat. Von seinen Mitarbeitern kommt nicht mehr viel - der Chef hat ja schließlich schon die Richtung vorgegeben.

"Viele Chefs reden selbst viel. Sie haben Macht und halten ihre Meinung daher für bedeutender, was oft stillschweigend akzeptiert wird. Aber damit blockieren sie andere, ihre Meinung einzubringen“, analysiert Schmitz die Situation. Psychologische Experimente haben jedoch erwiesen, dass Gruppenentscheidungen umso besser ausfallen, je weniger Teams von Leadern dominiert werden. Wer als Chef also proaktives Verhalten, Initiative und Input von Mitarbeitern möchte, tut gut daran, sich selbst möglichst zurückzuhalten.

Ganz leicht ist das nicht, denn das typische Führungsverhalten - extrovertiert, dynamisch, bestimmt - wurde auf dem Weg nach oben genau so eingelernt. Doch eine Führungsfunktion auszuüben erfordert andere Qualitäten, als sie zu erreichen, postuliert Schmitz. Er will Manager keineswegs davon abhalten, Macht auszuüben. Sie sollen sich aber darüber bewusst werden, was Macht bewirken kann. "Je mehr eine Führungskraft über Macht und über ihren Machtbereich weiß - ihre Funktion, ihre Vollmachten, ihre Aufgaben -, desto besser kann sie mit den Managementherausforderungen umgehen. Dazu zählt auch die Selbsterkenntnis, dass man als Führungskraft in seiner strategischen Kapazität beschränkt ist“, meint Schmitz.

Neue Spielregeln

Den Herausforderungen einer immer komplexeren Wirtschaftswelt, einer Wissensgesellschaft, in der disruptive Innovationen altbewährte Erfahrungen ständig infrage stellen, sind Kommandeure vom alten Schlag immer weniger gewachsen. "Es wird vielmehr darum gehen, Prozesse zu organisieren, den Input von Spezialisten und Knowledge-Workern zu verknüpfen, um möglichst viel innovativen Input zu bekommen“, erklärt Schmitz. Dieser Art von "Servant Leadership“, die sich als Dienstleistung für die Freisetzung von Ideen und Potenzialen versteht, gehört für ihn die Zukunft.

Dass solche Prinzipien auch in traditionellen Branchen ein Wettbewerbsvorteil sind, hat ein weitblickender Unternehmer wie dm-Gründer Götz Werner erkannt: "Unternehmen sind keine hierarchischen Pyramiden, sondern Prozess-Organisationen, in denen jeder Arbeitsschritt sinnvoll für das Endergebnis ist und die Arbeit jedes einzelnen Mitarbeiters zählt.“ Zählbar ist auch der Erfolg seines menschenfreundlichen Stils: Während der für rüden Umgang mit Mitarbeitern berüchtigte Konkurrent Schlecker pleiteging, floriert dm und ist die den Konsumenten mit Abstand sympathischste Drogeriemarktkette.

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