Sieben Arten von Firmenfusionen

1. Ausweitung des Geschäftsvolumens:
Das ist der Fall, wenn zwei direkte Konkurrenten, die auf dem gleichen Markt mit den gleichen Produkten um Kunden kämpfen, zusammengehen (Beispiel: Bawag übernimmt PSK). Zielsetzungen sind das Heben von Größenvorteilen (Economies of Scale) sowie das Ausschalten von direkter Konkurrenz auf einem umkämpften Markt.
Risiken und Knackpunkte sind die Verunsicherung von Kunden durch die neue Marktmacht und die Reaktion der Konkurrenz, die das auszunutzen trachtet.

2. Regionale Expansion:
Dabei geht es um die Eroberung eines neuen Marktes in der angestammten Branche durch die Übernahme eines dort tätigen Unternehmens. Man kauft sich sozusagen Marktanteile auf dem neuen Zielmarkt, was natürlich schneller geht als der Aufbau eigener Kapazitäten durch grenzüberschreitendes organisches Wachstum.
Risiken und Knackpunkte dieser Art von Mergers sind etwa Sprachbarrieren, unterschiedliche Unternehmenskulturen und Kapazitätsengpässe im Management.

3. Erweiterung der Produktpalette:
Hier geht es um den Zusammenschluss von Firmen, welche dieselben Kunden mit unterschiedlichen Arten von Produkten versorgen. Motive dafür sind meist Portfolioabrundungen und Cross-Selling-Möglichkeiten. Eine solche Art von Merger war etwa am internationalen Getränkemarkt die Übernahme von Quaker Oats (Gatorade) durch Pepsi.
Risiken und Knackpunkte können sich speziell bei Markenprodukten mit unterschiedlichen Markenversprechen und -identitäten ergeben (Glaubwürdigkeit).

4. Kompetenzerweiterung:
Zielobjekt dieser Übernahmen ist kein direkter Konkurrent, sondern ein Unternehmen, das nur einen Teil der Wertschöpfungskette des Übernehmers abdeckt - etwa wenn ein Pharmariese eine besonders stark F&E-orientierte Biotechnologiefirma aufkauft. Zielsetzung ist der Zugang zu sehr speziellem Know-how oder spezifischen Kompetenzen.
Risiken und Knackpunkte ergeben sich aus der Integration der Spezialkompetenzen. Dabei gibt es oft Vorbehalte im mittleren Management ("Not-invented-here-Syndrome").

5. Vorwärtsintegration:
Als die voestalpine daranging, sich vom Stahlproduzenten zum Systemzulieferer für die Autoindustrie zu entwickeln, übernahm sie etwa Ingenieur- und Designbüros sowie Spezialisten für Werkzeugbau. Eine Vorwärtsintegration geht oft Hand in Hand mit einer Kompetenzerweiterung, beide Arten von Mergers sind sehr anspruchsvoll und komplex.
Risiken und Knackpunkte liegen im Marktauftritt. Mit neuen Produktlinien zu angestammten Kunden zu gehen bedarf einer guten Vorbereitung der Verkaufsorganisation.

6. Rückwärtsintegration:
Der Kauf eines Unternehmens, das in der Wertschöpfung vorgelagert ist, hat meist die Sicherung der Versorgung mit Rohmaterial oder Vorprodukten als Hintergrund. So etwa als der Alu-Verpackungshersteller Constantia Flexibles im vergangenen Jahr die Mehrheit am Aluminiumproduzenten AMAG übernahm.
Risiken und Knackpunkte sind der Aufbau von Fixkosten sowie mögliche Absatzrückgänge des Zielunternehmens bei Kunden, denen die neue Konstellation nicht behagt.

7. Klassische Diversifikation:
Laufen die Geschäfte von Übernehmer und Zielobjekt unabhängig voneinander, stellt das die klassische Form der Diversifizierung dar. Hintergründe dafür können im Einzelfall von der bewussten Risikostreuung etwa zum Ausgleich von Konjunkturzyklen in einzelnen Branchen bis zum Nutzen günstiger Kaufgelegenheiten reichen.
Risiken und Knackpunkte der Diversifikation liegen einerseits in der Herausforderung für eine einheitliche Konzernführung, andererseits fehlen dabei auch Synergien.

Von Michael Schmid

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