Produktivität nach Plan

Produktivität nach Plan

Um brachliegende Produktivitätsreserven zu heben, ist neben der profunden Analyse von Arbeitsabläufen auch eine Verbesserung des Führungsverhaltens nötig.

Wenn motivierte und fleißige Mitarbeiter sich mit großem Einsatz um die gerade drängendsten Aufgaben kümmern, dann kann das doch nicht schlecht für ihren Arbeitgeber sein. Möglicherweise doch, meint Alois Czipin, mit seinen 35 Jahren Beratungserfahrung auf diesem Gebiet Österreichs unumstrittener "Produktivitätspapst“. Czipin berichtet vom Fall eines Handelsbetriebes mit sehr unternehmerisch denkenden Marktleitern, die sich alle höchst engagiert um die jeweils vordringlichsten Aufgaben in ihren Filialen kümmerten: Einer von ihnen lauerte ausdauernd Ladendieben auf, andere machten die Übernahmen von Lieferungen und das Schlichten der Ware zur Chefsache oder betätigten sich als "Krisenfeuerwehr“ an den Kassen, wenn Kunden dort Wartezeiten drohten.

Zu kurz kamen bei all diesen Aktivitäten häufig die echten Führungsaufgaben. Um sicherzustellen, dass diese erfüllt werden, führten Czipins Berater aufbauend auf einer gründlichen Analyse Mindeststandards ein, die alle Filialleiter einhalten mussten: zu Arbeitsbeginn eine konkrete Aufgabenverteilung samt Terminvereinbarung für die Erledigung mit allen Teammitgliedern und eine fixe tägliche Filialbesprechung über die Zahlen des Vortages, die der Filialchef bis zu diesem Zeitpunkt natürlich studiert haben musste.

Konkrete Handlungsanweisungen ereilen im Rahmen von Czipin-Projekten aber nicht nur das mittlere und untere Management - bei einem Anlagenbauer wurde etwa eingeführt, dass jeder Manager aus der Zentrale pro Quartal mindestens zwei Tage draußen vor Ort bei aktuellen Bauprojekten zu verbringen hat.

Unterschätztes Potenzial

"Klienten unterschätzen häufig das Ausmaß ihrer Produktivitätsreserven, weil sie zwar sehen, dass Mitarbeiter aktiv sind, aber nicht analysieren, ob sie dabei auch wertschöpfend tätig sind“, weiß Czipin. "Effektiv ist, wer die richtigen Dinge tut. Effizienz bedeutet, die Dinge richtig zu tun. Nur derjenige, der beides kombiniert, ist wirklich produktiv“, erklärt der Berater die Formel für Produktivität. Sein Ansatz: Konkrete Vorgaben für proaktives Führungsverhalten verankern und so das gesamte Führungssystem und die Leistung verbessern. Produktivität wird aber nicht nur auf Unternehmens- und Mitarbeiterebene gemessen, sie ist auch ein Maß für die Leistungsfähigkeit einer Volkswirtschaft. Da zeigt sich etwa, dass der Output pro Arbeitsstunde in Österreich abgesehen vom Kriseneinbruch 2009 in den letzten Jahren stetig gewachsen ist.

Setzt man allerdings die Arbeitskosten in Beziehung zum BIP und vergleicht diese Entwicklung mit anderen Ländern, sind die Lohnstückkosten in Österreich zuletzt stärker gestiegen als bei den wichtigsten Handelspartnern - was die Position im Wettbewerb verschlechtert hat. Volkswirtschaftliche und betriebliche Produktivität hängen somit zwar mittelbar zusammen, bei Aussagen über Produktivitätsniveau und -entwicklung sollte aber unterschieden werden, wovon die Rede ist.

Bei seinen langjährigen Studien bezieht sich Czipin jedenfalls darauf, ob Mitarbeiter ihre Arbeitszeit mit wertschöpfenden Tätigkeiten verbringen oder nicht. Er kommt dabei zum Ergebnis, dass die Produktivität in heimischen Betrieben im Laufe der letzten 15 Jahre zwar leicht schwankte, sich aber keineswegs grundlegend verbessert hat. Nur etwas mehr als 60 Prozent der Arbeitszeit werden produktiv verbracht.

Produktivitätskiller kosten 30 Milliarden pro Jahr

Selbst unter der Prämisse, dass 100 Prozent produktive Arbeitszeit nicht erreichbar sind, errechnet Czipin ungehobenes Produktivitätspotenzial von mehr als 30 Milliarden Euro pro Jahr. "Diese Summe wird in Österreichs Unternehmen nicht wertschöpfend eingesetzt und liegt brach“, beklagt er. Seine systematischen Arbeitsbeobachtungen haben die Gründe für diese Leistungsverluste aufgedeckt. Im wesentlichen gibt es sechs Hauptursachen, die dafür verantwortlich sind:

• Planung & Steuerung: Arbeitsabläufe, die nicht effizient genug organisiert sind, sodass es zu Stillstands- oder Leerzeiten kommt, zeichnen für mehr als die Hälfte der von Czipin identifizierten Produktivitätsverluste verantwortlich. In der Praxis liegt das häufig daran, dass der Ressourcenbedarf deutlichen Schwankungen unterliegt, etwa zu Stoßzeiten in einem Logistikzentrum. Um in diesem Bereich Verbesserungen zu erreichen, bedarf es sehr detaillierter Analysen über Zeiträume und Strukturen des Arbeitsanfalls.

• Führung: Das Verhalten von Führungskräften ist ebenfalls ein riesiges Produktivitätspotenzial, vor allem wenn es darum geht, Fehler rasch zu beheben und künftig vorzubeugen. Ein Praxisbeispiel: In einem Produktionsbetrieb bemerkt der Meister, dass eine Maschine nicht mit optimaler Geschwindigkeit läuft. Der Maschinenführer erklärt, er befürchte Qualitätsprobleme bei höherer Drehzahl, was sich bei einem Soforttest im Optimaltempo aber nicht bestätigt. Mit dem Maschinenführer daraufhin zu vereinbaren, bei Optimaltempo laufend die Qualität zu checken und bei Problemen Alarm zu schlagen, wäre aus Czipins Sicht richtiges Führungsverhalten. Schlechtere Lösungen: Den Maschinenführer in die Kontrolle nicht einbinden oder ihn gar wegen seiner Besorgnis um die Qualität zu maßregeln.

• IT-Probleme: Nicht funktionstüchtige oder ungeeignete IT-Systeme sind Produktivitätskiller Nummer drei. Typische Beispiele dafür sind Serverausfälle, die operativ tätige Mitarbeiter lahmlegen sowie nicht im betrieblichen IT-System abgebildete Arbeitsabläufe, für die Daten zeitaufwendig eingespielt oder gar händisch eingegeben werden müssen.

• Qualifikation: Unnötige, weil durch Training und Schulung gut behebbare Zeitverluste, werden häufig gar nicht erkannt. Können Mitarbeiter an Verpackungslinien etwa Etikettenrollen nicht selbständig wechseln, entstehen Stillstandskosten, die nicht sein müssten.

• Arbeitsmoral: Knapp fünf Prozent der Produktivitätsverluste gehen auf die Kappe von Mitarbeitern, die Pausenzeiten überschreiten oder die Arbeit explizit unmotiviert durchführen.

• Kommunikation: Unzulängliche Kommunikation und Mängel im Informationsfluss an Schnittstellen im Betrieb, etwa zwischen Entwicklungs- und Konstruktionsabteilung, führen häufig zu zeitraubenden Korrekturschleifen.

Das Resümee: Der Schlüssel zur Produktivitätssteuerung heißt nicht zwangsläufig höheres Arbeitstempo und damit zusätzlicher Belastung der Mitarbeiter, sondern bessere Arbeitsorganisation. Und reibungslosere Abläufe verbessern letztlich nicht nur den Output, sondern auch die Mitarbeiterzufriedenheit.

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