Novartis-Chef Daniel Vasella im FORMAT-Interview

Mit dem Merger von zwei Schweizer Chemiefirmen zu Novartis und dem Umbau zu einem Healthcare-Konzern lieferte der frühere Arzt Daniel Vasella Lehrbeispiele exzellenten Managements.

FORMAT: Herr Vasella, Sie waren Arzt, ehe Sie mit Mitte 30 zu Sandoz ins Management gegangen sind. Was hat Sie damals dazu bewogen?

Vasella: Ich bin nicht ins Management gegangen, ich bin in die Wirtschaft gegangen und war in der Marktforschung und im Verkauf, später im Produktmanagement. Aber da war ich noch nicht Manager, sondern Arbeiter, wenn man das so sagen kann. Der Wechsel war nicht einfach. Ich war Oberarzt an einer Uni- Klinik, und da kommt man von einer Situation, in der man kompetent ist und respektiert wird, in eine Situation, wo man inkompetent ist und nicht respektiert wird. Wieso nimmt man das auf sich? Ich wollte lernen und fragte mich, wie ich wohl mit 65 auf mein Leben zurückblicken würde, hätte ich diesen Wechsel nicht zumindest versucht.

FORMAT: Also um gestalten und bewegen zu können?

Vasella: Das Gestalten, das Führen von Teams, mit Menschen zusammenzuarbeiten, das hat mir schon im Spital sehr gefallen. Die Entscheidung fiel, als ich Produktmanager wurde. Da hatte ich zwar noch keine Mitarbeiter, aber Verantwortung für ein Produkt. Und ich musste meine Kollegen davon überzeugen, zusammenzuarbeiten, um das Produkt aufzubauen.

FORMAT: Ab wann haben Sie sich dann als Manager gesehen?

Vasella: Als das Produkt entgegen allen Erwartungen sehr erfolgreich war, habe ich die Verantwortung für eine Gruppe von Produkten und die Teams, die dazugehörten, erhalten. Das war ganz klar eine Führungsaufgabe.

FORMAT: Sie haben in dieser Zeit eine Managementausbildung in Harvard absolviert. Was hat das gebracht?

Vasella: Man hat dort nicht nur sehr gute Lehrer, sondern auch Kolleginnen und Kollegen, von denen man lernt und mit denen man sich messen kann. Zu sehen, dass ich als jemand, der nicht aus dem Business kam, ebenso gut überlegen und Schlüsse ziehen konnte wie andere, war wichtig, um eine gesunde Selbstsicherheit zu bekommen.

FORMAT: Ist Ihr Managementstil durch Harvard amerikanisch geprägt?

Vasella: Mit dem Managementstil ist das wie mit der Firmenkultur. Wenn man in einer Firma ist, ist einem das unbewusste, kollektive Verhalten, das ja die Kultur ist, gar nicht bewusst. Ich kann daher nur von dem Feedback ausgehen, das ich von Mitarbeitern bekomme – die sagen, bei Novartis zählen primär Resultate und auch, wie man diese erreicht. Der Stil ist eher amerikanisch. Wir haben sehr früh, bereits 1996, ein Performance Management eingeführt – mit klaren Zielen, klaren Evaluationen und klarer Pay for Performance, also eine Meritokratie mit einem faktenbasierten Management.

FORMAT: Sie waren der erste CEO der neuen Novartis, die aus der Fusion von Sandoz und Ciba hervorging. Im Gegensatz zu vielen gescheiterten Zusammenschlüssen gilt diese als Musterbeispiel einer gelungenen Fusion. Was haben Sie besser gemacht?

Vasella: Wichtig war, dass beide Leiter der Vorgängerfirmen bereit waren, einen Neuanfang zu machen. Es gab keine Übernahme, keinen Übernahmekampf. Der neue gemeinsame Name spielte eine wichtige Rolle. Es war wichtig, die Geschichte und Leistung beider Firmen explizit zu respektieren, sich dann aber gänzlich auf das Neue zu konzentrieren, das sich von beiden Vorgängerfirmen unterscheidet. Im Führungsteam haben wir über die primäre Aufgabe der Firma, die Ambitionen und die Werte, die wir hochhalten wollten, debattiert und uns schließlich geeinigt. Und ich war überzeugt, dass gemeinsames Lernen wichtig ist. Deshalb haben wir in gemischten Gruppen Ausbildungsprogramme absolviert, die gemeinsam mit der Harvard Business School (HBS) erarbeitet und durchgeführt wurden. Wir waren eine der ersten Firmen, die ein solches firmenspezifisches Programm mit der HBS etablierten.

FORMAT: Damit die Firmenkulturen verschmelzen?

Vasella: Ja. Obwohl ich zu Beginn auf die Frage antwortete, dass ich gar nicht wisse, was Firmenkultur sei, ich würde nur Resultate verstehen. Damit wurde die Kultur gesetzt. Man soll eben nicht zu sehr über Konzepte sprechen, sondern sich auf deren Umsetzung konzentrieren. Was zählt, ist, was man tut, nicht, was man sagt. Sagen und Tun sollten übereinstimmen, aber es besteht immer die Gefahr, Dinge zu zerreden.

FORMAT: Ihre Strategie war der Umbau vom Chemieunternehmen zum Life- Science-Konzern. Haben Sie dafür von vornherein einen Masterplan verfolgt?

Vasella: Für die erste Phase haben wir einen solchen geschmiedet und die Life Science gebildet. Das erlaubte uns, die Chemie auszugliedern. In einer zweiten Phase lagerten wir 1999 unser Agrogeschäft aus und fusionierten dieses mit jenem von AstraZeneca. Daraus wurde die erfolgreiche Syngenta. Endgültig wurden wir ein Gesundheitsunternehmen mit dem Verkauf des Ernährungsgeschäfts und den Akquisitionen des Impfstoff- und Diagnostikgeschäfts sowie der Augenheilkunde und dem Aufbau der Generika. Dieser Umbau im Portfolio der Geschäftseinheiten waren sehr wichtig. Im Pharmabereich war der Aufbau des Forschungszentrums in den USA und die Verlagerung des Forschungshauptsitzes aus der Schweiz in die USA der absolut richtige Schritt, obwohl das natürlich ein kleines Erdbeben in

Interview: Michael Schmid

Zur Person: Marxist, Arzt, millionenschwerer Manager. 1953 als Professorensohn in Freiburg/ Schweiz geboren, engagierte sich Daniel Vasella in einer marxistischen Schülerorganisation. Die Entscheidung, Arzt zu werden, fi el auch unter Einfluss seiner Lungenerkrankung sowie des frühen Verlusts des Vaters und zweier Schwestern, von denen eine an Krebs starb. 1988 wechselte er in die Industrie zu Sandoz, das vom Onkel seiner Frau geleitet wurde, arbeitete in den USA, ehe er zum Chef der Pharmasparte aufstieg. Mit der Fusion von Ciba und Sandoz wurde Vasella 1996 zum CEO der neuen Novartis. Er prägte in der Folge den Umbau zum globalen Healthcare- Konzern, der so wie die erfolgreiche Fusion als Musterbeispiel für Leadership gilt. Kritik zog Vasella durch die Doppelfunktion von CEO und Verwaltungsratsvorsitz (ab 1999), Stellenabbau in der Schweiz sowie seine Millionengagen auf sich. Im Vorjahr zog er sich als CEO zurück, bleibt aber Präsident des Verwaltungsrats.

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