Nachhaltigkeit als Erfolgs-Strategie

Nachhaltigkeit als Erfolgs-Strategie

FORMAT: Sie verfolgen in Ihrer Strategie mit dem Sustainable Living Plan sehr ambitionierte Nachhaltigkeitsziele und zugleich hoch gesteckte Wachstumsziele. Wie geht das aus Ihrer Sicht zusammen?

Paul Polman: Profitables Wachstum und Nachhaltigkeit sind absolut kein Widerspruch. Nachhaltigkeit bezieht sich aus meiner Warte nicht nur auf den Umgang mit Ressourcen, sondern auch auf Geschäftsmodelle. Wir streben ein solches nachhaltiges Geschäftsmodell an. Ein Businessmodell, das die Effekte des Klimawandels als externe Kosten betrachtet und sie nicht miteinbezieht, wird auf Dauer nicht haltbar sein.

Bedeutet das für Konsumenten höhere Preise für umweltverträglichere Produkte?

Polman: Im Gegenteil. Wenn wir in unseren europäischen Fabriken auf Green Energy setzen, in China auf Biomasse, wenn wir den Wasserverbrauch und die CO2-Emissionen reduzieren, dann brauchen wir weniger Ressourcen. Nehmen wir das Beispiel konzentrierterer Waschmittel, die bei niedrigeren Waschtemperaturen die gewohnten Waschergebnisse liefern: Damit reduzieren wir nicht nur den CO2-Footprint durch den geringeren Energieverbrauch, wir haben auch niedrigere Transport- und Verpackungskosten. Nachhaltigkeit bringt Nutzen entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Sie wurden 2009, mitten in der Finanzkrise, zum CEO von Unilever. War diese Krisensituation mit ein Grund dafür, dass Sie das Thema Sustainability so stark ins Zentrum gerückt, aber etwa auch die kurzfristige Quartalsberichterstattung gestoppt haben?

Polman: Mit der Finanzkrise, die dann zur Wirtschaftskrise und zur Staatsschuldenkrise wurde, die uns noch lange beschäftigen wird, ist klar geworden, dass vieles nicht richtig läuft. Bei Unilever war die Motivation, dass wir wieder mehr Wachstum sehen wollten. Dazu mussten wir ein Businessmodell finden, das unsere Leute energetisiert und das auf die Stärken unseres Unternehmens aufbaut. Unilever hat eine lange gute Historie des doing well by doing good. Das haben wir zum integralen Bestandteil unseres Businessmodells gemacht. Die Krise hat das Interesse an solchen Lösungen gesteigert, und damit ist unser Modell sehr bekannt geworden.

Welche internen Veränderungen, etwa beim Gehaltssystem, wurden dafür gesetzt?

Polman: Auch das haben wir in Richtung längerfristige Orientierung verändert. Wir haben ein sehr performanceorientiertes Kompensationssystem, denn wir müssen als Unternehmen performen. Es ist aber auf langfristigen Erfolg ausgerichtet. Wir animieren Manager dazu, auch Geld in Projekte zu investieren, die ihre Wirkung auf längere Sicht entfalten. Durch Zielvorgaben für Sustainable Sourcing oder die Ausrichtung von F&E an Nachhaltigkeit können wir intern die Richtung vorgeben. Die meisten unserer 171.000 Mitarbeiter kennen diese Richtung, aber es gibt auch noch viel zu tun. Wären wir geschäftlich nicht so erfolgreich, gäbe es viel kritischere Stimmen zu unserem Nachhaltigkeitskurs.

Warum ist Sustainability gerade für die Konsumgüterindustrie so wichtig?

Polman: Wir sind nahe am Konsumenten und sehen die Veränderungen in der Gesellschaft am schnellsten. 75 Prozent der Konsumenten sagen, wenn Qualität und Preis eines Produkts in Ordnung sind, wählen sie jenes, das den höchsten Beitrag zu einer besseren Gesellschaft leistet. 25 Prozent aller Konsumentenanfragen an Konsumgüterhersteller betreffen Nachhaltigkeitsthemen. Konsumenten kaufen lieber bei verantwortungsvollen, nachhaltigen Unternehmen.

Konsumenten sind auch wichtiger als die Aktionäre?

Polman: Hundertprozentig. Wir arbeiten für Konsumenten. Wenn es uns gelingt, deren Leben zu verbessern, haben auch die Aktionäre etwas davon. Unternehmen, die ihr Hauptaugenmerk auf die Aktionäre und die Optimierung von deren Return legen, sind nicht auf längerfristigen Bestand ausgelegt. Leute, die sagen, der Zweck des Business ist kurzfristige Gewinnmaximierung, haben Unrecht, denn wenn man kurzfristige Gewinne optimiert, dann ist man auch nur kurze Zeit im Geschäft. Auf lange Sicht ist es viel wichtiger, das Leben der Konsumenten auf der Welt zu verbessern.

Zur Person: Paul Polman studierte Wirtschaftswissenschaften in Groningen und Cincinnati. Er startete seine Karriere bei Procter & Gamble, wo er zum Europa-Chef aufstieg. 2006 wurde er CFO bei Nestlé und übernahm Anfang 2009 die Funktion des CEO bei Unilever.

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