Mit Gefühl und Kalkül: Mit emotionaler Kompetenz zu besserem Management

Psychologische und neurowissenschaftliche Erkenntnisse zu Emotionen könnten Produktivität und Wohlbefinden am Arbeitsplatz deutlich verbessern. Aber wollen Manager überhaupt so viel Selbsterkenntnis?

Von ihren Gefühlen beherrscht, von Leitmotiven getrieben und in ihrer Sucht nach Macht, Anerkennung oder Reichtum fast willenlos ihrem aktuellen Dopaminspiegel ausgeliefert: So sehen sich Führungskräfte natürlich nicht. Ihr Selbstbild ist vielmehr das der rationalen Entscheider, die Daten und Fakten sorgfältig abwägen, ehe sie zu verantwortungsvollen Lösungen gelangen.

Gefühle aus dem Gehirn
„Es gibt keine Vernunft ohne Gefühle“, hält der Psychologe und Unternehmensberater Michael Schmitz dem entgegen. Zusammen mit seiner Frau Margot Schmitz, Neurologin und Psychiaterin, hat er das soeben erschienene Buch „Emotions-Management“ verfasst ( siehe Interview ). Darin beschreiben sie, auf welchem Weg Grundgefühle – Angst, Scham, Schuld, Ärger – ihren Einfluss zunächst auf die psychologischen Leitmotive und in der Folge auf die konkreten Entscheidungen im alltäglichen Leben ebenso wie am Arbeitsplatz und im Management ausdehnen. „Gefühle kommen nicht aus dem Bauch, sie entstehen im Gehirn. Das Gehirn nimmt körperliche Empfindungen wahr und zieht daraus seine Schlüsse“, ­erklärt der Experte. Ist unser Wirtschaftsleben also gar nicht das freie Spiel der Marktkräfte, sondern das Wechselspiel von Emotionen und Glückshormonen in den Körpern und Köpfen der Akteure? Gerade dieser Gefahr versucht Schmitz entgegenzuwirken. Sein Ansatz: „Emotions-Management hilft, diese Mechanismen zu verstehen und negative Verhaltensmuster durch Selbst­reflexion zu durchbrechen.“

Besseres Management durch Emotionskompetenz
Häufig ist dazu allerdings auch professionelle Hilfe erforderlich. Etwa bei einem von Schmitz geschilderten konkreten Konflikt in einem Automobilzulieferbetrieb. Dort ließ es sich der Leiter der Qualitätskontrolle nicht nehmen, höchstpersönlich Stichproben direkt aus der Produktion zu ziehen. Erwischte er ein fehlerhaftes Teil, stoppte er das Band und ließ die verdutzten Arbeiter sofort ausschwärmen, um ihren Meister zu suchen, um diesen vor der Mannschaft zusam­men­zu­stauchen. In einer aufgebrachten E-Mail an die Geschäftsleitung drängte er auf eine 100-Prozent-Kontrolle der Produktion. Folge: Sechs Mann hoch rückten die Qualitätssicherer in die Produktionshalle ein, kontrollierten jedes Teil und stellten den Ausschuss demonstrativ auf einem Tisch zur Schau, um den Arbeitern vorzuführen, welchen Murks sie da produzierten.

Druck erzeugt Gegendruck
Doch statt zu sinken, stieg die Fehlerquote weiter an. Wohl auch deshalb, weil die Kontrollore Kunststoffteile mit leicht zerkratzter Oberfläche ausmusterten, die – an nicht sichtbarer Stelle eines Kraftfahrzeugs verbaut – eigentlich verwendbar gewesen wären. Die Stimmung war gereizt, der Konflikt zwischen Qualitätsmanagement und Produktion unmittelbar vor einer dramatischen Entladung – was gerade noch durch die Einschaltung eines unbefangenen Dritten verhindert wurde. Dessen Expertise förderte zutage, dass die Fehlerquote seit einer Umstellung der Fertigungsprozesse tatsächlich zeitweise über dem zulässigen Grenzwert lag. Offenbar waren den Arbeitern am Band – viele davon häufig wechselnde Zeit­arbeitskräfte – die neuen Routinen noch nicht in Fleisch und Blut übergegangen. Der hochmotivierte Qualitätsmanager hatte darauf sichtlich überreagiert. „Sein inneres Alarmsystem schlug zu heftig an“, analysiert Schmitz, „er sah eine Katastrophe auf sich, seine Abteilung und die ­Fertigung zukommen und folgte nur der Logik seiner Gefühle.“

Blitzartige Emotionen
Psychologe Schmitz erkennt darin ein Grundmuster für innerbetriebliche Konflikte: „Oft kommt es zum Knall, weil Manager ein schwaches Nervenkostüm haben. Sie empfinden schon kleine Pannen als große Irritation. Ihr Gefühlsleben bestimmt nicht nur, wie sie die Situation ­interpretieren, sondern auch, was sie von anderen erwarten – nämlich dass sie ebenso alarmiert sind und alle Aufmerksamkeit auf den angeblichen Notfall konzentrieren.“ Immer dann, wenn emotionale Reak­tionen besonders heftig ausfallen, das weiß die Psychologie seit langem, ver­weisen sie auf alte Verletzungen durch ­negative Gefühle. „Diese heilen nur durch positive Gefühle, die wir uns nicht ein­reden, sondern aus unseren eigenen Er­fahrungen holen“, meint dazu Schmitz, der Emotions-Management seit diesem Studienjahr auch an den Studiengängen der Lauder Business School in Wien unterrichtet.

Psychologie in Führungsausbildung
Lauder-Dean Silvia Kucera erklärt, warum sie diesem Thema in der akademischen Managementausbildung einen deutlich höheren Stellenwert zuweist, als das an anderen Business-Ausbildungsstätten der Fall ist: „Mir ist schon in meiner früheren Tätigkeit in der Wirtschaft immer wieder aufgefallen, dass Managementqualität nicht nur vom rationalen Wissen bestimmt wird, sondern auch von der Fähigkeit, zur richtigen Zeit die richtigen Reaktionen zu setzen. Wer das beherrscht, erspart sich viele unnötige Ausein­andersetzungen in Teams oder mit Vorgesetzten.“ Sie will Wirtschaftsabsolventen nicht zu Psychologen machen, sie aber sehr wohl dazu befähigen, ihre Emotionen zu verstehen und zu reflektieren. „Das zählt für mich zur Selbstreflexionsfähigkeit, die Hochschulabsolventen laut den Bologna-Zielen ja erreichen sollen“, so Kucera. „Nicht totschweigen, nicht unterdrücken, nicht rücksichtslos ausleben“, so soll ihrer Meinung nach der Umgang mit Emotionen im Management aussehen. Und: „Dafür wollen wir schon die Stu­dierenden sensibilisieren.“ Doch mit Selbsterkenntnis allein, das weiß auch Schmitz, ist insbesondere jenen neurotischen und narzisstisch gestörten Leuten im Management nicht beizukommen, deren emotionale Defizite sich in rücksichtsloser Macht- oder Geldgier äußern. „Auch für die Konstruktion effizienter Kontrollmechanismen ist es wichtig, zu verstehen, wie Menschen von Emotio­nen gesteuert werden“, ist der Experte überzeugt.

Von Michael Schmid

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