Management-Strategien für 2009:
Ohne Blessuren durch den Abschwung

Klar, die amerikanische Wirtschaft befindet sich – wie mittlerweile sattsam bekannt – in der tiefsten Krise seit Jahrzehnten. Und die US-Ökonomie zieht die gesamte Weltwirtschaft mit nach unten. Doch ausgerechnet in dieser Zeit schafft es ein urtypisch amerikanisches Unternehmen, positive Nachrichten zu liefern: Wal-Mart, der größte Einzelhandelskonzern, steigerte seinen Gewinn im dritten Quartal 2008 um zehn Prozent und konnte seine Marktanteile signifikant ausbauen. Für Hannes Timischl, Consultant beim Beratungs- und Management-Education-Spezialisten Malik MZSG, ist das der Effekt einer durchdachten strategischen Ausrichtung. Klare Marketing­strategie, kommuniziert durch die „Save money, live better“-Kampagne, sowie gezielte Wachstumsinitiativen zeigen ihre Wirkung: Wal-Mart baute etwa das Geschäft mit Elektrogeräten aus und bietet das Apple-Kulthandy iPhone zumindest symbolisch billiger an als andere US-Elektrohändler.

"Operation ohne Diagnose"
Timischl und seine Beraterkollegen ­haben auch andere Unternehmen ausgemacht, die durch schlüssige, langfristig orientierte Strategie gute Aussichten haben, nicht nur den Abschwung ohne gröbere Blessuren zu überstehen, sondern damit auch die Voraussetzungen zu schaffen, um den Aufwind zu nutzen, wenn es mit der Konjunktur wieder aufwärts geht. Denn auch wenn letztlich niemand weiß, ob der Abschwung nicht doch nur eine Wachstumsdelle ist oder aber in eine Rezession (wie der Mainstream der Prognosen prophezeit) oder gar Depression mündet – eines ist sicher: Früher oder später geht es auch wieder nach oben. Gerade an dieser Perspektive mangelt es aber vielen tatsächlich oder erst in der Antizipation ihres Managements von der Krise gebeutelten Firmen. „Wer jetzt mit der Rasenmähermethode von oben Kürzungen vorgibt und solche Programme mit hochtrabenden Bezeichnungen wie ‚Fit 2015‘ oder ‚Minus 25‘ ausrollt, handelt fahrlässig. Das ist wie eine Operation ohne vorhergehende Diagnose“, so das Verdikt von Martin Hagleitner, Geschäftsführer des Malik MZSG in Österreich.

Beständiges Wachstum
Zu den Vorzeigefirmen, die nicht so kurzsichtig agieren, zählen die Experten auch die heimische Baumarktkette bauMax. Timischl attestiert bauMax-Chef Martin Essl „Orientierung an langfristigen Erfolgsfaktoren wie Investitionen in die Ausbildung von Mitarbeitern statt kurzfristiger Mitarbeiterkürzungen“. Auch die deutsche Turck-Gruppe, ein Automatisierungsspezialist, der verstärkt auf Dienstleistungen für zukunftsträchtige Branchen wie Pharma, Life Science und Chemie setzt und mehr Wert auf beständige als auf exponentielle Wachstumsraten legt, zählt dazu. Ebenso Würth, der Weltmarktführer für Befestigungs- und Montagetechnik, dessen Führungsmodell bereits in Managementfachbüchern beschrieben wurde. Würth kürzte übrigens in den Boomjahren Stellen – ­allerdings nur im Vertriebsinnendienst, ­dafür wurden mehr Verkäufer im Außendienst aufgenommen.

Bauen auf bewährte Tugenden
Gemeinsam ist diesen Beispielen, dass ein Management agiert, das auf altbewährte kaufmännische Tugenden baut, die weit jenseits von Gier und Hype angesiedelt sind. Darauf setzt, ganz speziell im Finanzierungsbereich, auch Martin Unger, geschäftsführender Partner der Contrast Management-Consulting. „Wir werden eine Renaissance solider Finanzierungsstrukturen erleben“, ist er überzeugt und nennt als Beispiel dafür die Rückkehr zur „Goldenen Finanzierungsregel“, wonach Investitionen in Vermögenswerte fris­tenkongruent finanziert werden sollten. „Das“, so Unger, „ist derzeit bei vielen Unternehmen nicht mehr der Fall.“ Und genau das macht diese Firmen nun so anfällig für die negativen Folgen der aktuellen Kreditklemme.

Rasches Reagieren in der Krise
Rupert Petry, Österreich-Chef von Roland Berger Strategy Consultants, gesteht den meisten heimischen Unternehmen zu, sich verhältnismäßig rasch auf die verschärfte Situation einzustellen: „Die Unternehmen reagieren jetzt schneller als bei der Rezession in Deutschland 2003. Dabei kommt ihnen zugute, dass der Einschnitt der Lehman-Brothers-Pleite im September und seine Folgen gerade vor der Budgetierungsphase für 2009 kamen.“ Diesmal, so Petry, würden die Auswirkungen des internationalen Wachstumseinbruchs auf Österreich allerdings nicht durch die Sonderkonjunktur in Zentral- und Osteuropa gemildert.

Standortbestimmung statt Aktionismus
Roland Berger hat – mit Fokus auf in Osteuropa engagierte heimische Unternehmen – ein Paket von sechs Empfehlungen geschnürt, um weitblickend auf die Konjunkturkrise zu reagieren. Hauptstoßrichtungen sind die Nutzung und Stärkung von Konzernvorteilen wie zentrale Expertise und straffe Steuerung, aber auch das selektive Wahrnehmen von Wachstumsmöglichkeiten, wenn sich etwa kurzfristig attraktive Übernahmechancen ergeben. Contrast-Experte Unger sieht insgesamt mehr Desorientierung als Berater­kol­lege Petry: „Teilweise herrscht Para­lyse, teilweise nervöser Aktionismus.“ Er rät Unternehmen daher jetzt zu einer strategischen Standortbestimmung, ehe durch Schnellschüsse mehr Schaden als Nutzen gestiftet wird. „Dazu bieten wir das Contrast Vitalitätsaudit an, mit dem auch die verbreiteten Defizite heimi­scher Unternehmen im Strategiebereich ausgemerzt werden können.“

Strategie­forschungsprogramm PIMS
Mehr Klarheit über ihre eigene Position will auch Martin Hagleitner den Betrieben vermitteln. Das Malik MZSG verfügt dazu über ein spezielles Analyseinstrument: die Datenbank PIMS (Profit Impact of Market Strategy), das weltweit größte Strategie­forschungsprogramm. Mittels PIMS ist es gelungen, jene 15 branchenübergreifenden Faktoren herauszuarbeiten, die hauptverantwortlich für den Unternehmenserfolg sind. Die langjährige Erfahrung mit PIMS zeigt, dass die­se Analyse gerade in Krisenzeiten eine wichtige Orientierungshilfe darstellt. „Die Analyse strategischer Entscheidungen, die in vergangenen Rezessionsphasen getroffen wurden, erklärt schlüssig die Ergebnis- und Marktanteilsentwicklung in den dar­auf folgenden Erholungsphasen“, streicht Hagleitner hervor.

Marketing und Innovation unverzichtbar
Was Strategen und Managementvordenker gebetsmühlenartig predigen, nämlich dass Zukunftsinvestitionen auch in Krisenzeiten nicht dem Sparstift zum Opfer fallen dürfen, wurde somit durch PIMS empirisch bewiesen:
- Höhere Investitionen in Marketing und Vertrieb, F&E, Produktinnovation sowie Verbesserung von Qualität und Preis-Leistungs-Verhältnis machen sich gerade in rezessiven Phasen bezahlt.
- Mehrausgaben für Anlagevermögen, höhere Herstellungs- und Verwaltungs­kosten sind dagegen in solchen Zeiten besonders kontraproduktiv. Daneben gibt es auch noch strategisch erfolgsneutrale Maßnahmen, zu denen etwa Preisnach­lässe und Outsourcing zählen.
„Erfolgreiche Ausgaben sollten während einer Rezession sogar ausgeweitet werden, sie bringen im Wiederaufschwung deutlich höheres Wachstum“, rät Hagleitner. Zum Teil findet er damit schon Gehör: Laut Branchenmagazin „Horizont“ geht etwa die Allianz mit einem höheren Marketingbudget ins Jahr 2009. Spar, Raiff­eisen und der Mobilfunker „3“ wollen ­immerhin das Vorjahresniveau halten.

Von Michael Schmid