Kollektives Burnout: Runter vom Gas!

Organisationen, die Mitarbeiter ständig durch Zeitdruck oder niemals endende Einsparungs- und Change-Initiativen überfordern, verlieren ihre produktive Kraft. Entschleunigung tut not.

Auf individueller Ebene sind gerade hoch motivierte Mitarbeiter, die ihren Arbeitseinsatz bis zum Exzess steigern, dabei aber zunehmend Selbstwahrnehmung und Realitätsbezug verlieren, die ersten Burnout-Kandidaten. Eine Art kollektives Burnout kann aber auch ganze Unternehmen oder Organisationen ereilen. Auch dabei zeichnen sich die Betroffenen scheinbar durch besondere Dynamik aus: Laufend werden wichtige neue Projekte in Angriff genommen, Innovationszyklen werden erfolgreich verkürzt, neue Managementmethoden ein­geführt, um Output und Produktivität zu erhöhen, die Zielvorgaben dabei immer ehrgeiziger gesetzt und – weil das einzig Beständige heutzutage der Wandel ist – Change-Projekte zum Normalzustand. Kurzum: Rasantes Tempo gilt als Richtgeschwindigkeit, die Drehzahl der Organisation und ihrer Mitarbeiter ist ständig im roten Bereich.

Beschleunigungsfalle

Heike Bruch, Direktorin am Institut für Führung und Personalmanagement an der Universität St. Gallen, hat für dieses Phänomen einen ­Begriff geprägt: Beschleunigungsfalle. Deren Kennzeichen beschreibt die Expertin gemeinsam mit dem Psychologen und Betriebswirt Jochen Menges in einem Beitrag für die „Harvard Business Review“: Permanente Überlastung durch Zeit- und Ressourcenknappheit, Mehrfachbelastung durch zu viele verschiedene Aufgaben und ständige Veränderungsprozesse sorgen für ein außergewöhnlich hohes Belastungs­niveau als Dauerzustand. Den Effekt erklärt Bruch anhand eines von ihr ent­wickelten Modells, das auf vier Energie­zuständen beruht, die je nach Intensität und Qualität innerhalb einer Organisation auftreten können. Um Her­ausforderungen wie eine Krise, eine Neuausrichtung oder höhere Belastungen in einem Boom zu bewältigen, ist ein ­Zustand produktiver Energie nötig.

Werden Führungskräfte dabei zu gierig und versuchen, diese höhere Schlagzahl zur Norm zu machen, kommt es durch die Überlastung zu Ermüdungserscheinungen und geringerer Leistung. „Durch erhöhten Druck auf die Mitarbeiter wird versucht, dies zu kompensieren. Die Folge ist Energiemangel, der sich in Symptomen wie Change-Müdigkeit und organisationalem Burnout äußert“, beschreibt Bruch, wie die Beschleunigungsfalle zuschnappt. Wenn das einmal passiert ist, wird das Unternehmen zum Hamsterrad – alle Beteiligten strengen sich enorm an, aber es gelingt kaum mehr Produktives.

Alarmsignale

Zwar läutet niemand mit einer Glocke, wenn diese Situation eintritt, es gibt aber einige typische Verhaltensweisen, die als Indizien dafür taugen. Je mehr man davon im eigenen Tages­geschäft erkennt, desto lauter sollten die Sirenen schrillen: Projekte werden schnell begonnen; es fällt schwer, das Wichtigste zuerst zu erledigen; Anstrengung zählt mehr als Ergebnisse; Mitarbeiter klagen über Monate hinweg über „viel Arbeit“; Stresshaben wird zum Statussymbol; Neinsagen ist tabu; wer einmal früher heimgeht, hat Erklärungsbedarf; E-Mails werden zur Absicherung viel an „cc“ ­verschickt; auf E-Mails wird sofortige Antwort erwartet; Firmenhandys bleiben an Wochenenden grundsätzlich auf Empfang.

Abschalten & Ausmisten

Gut geführte Unternehmen erkennen aber auch die ­Gefahr der Beschleunigungsfalle und versuchen gegenzusteuern:
VW verordnet unteren Führungsebenen E-Mail-Nachtruhe, die Mail-Server leiten nach Feierabend einlangende Mails erst am nächsten Morgen weiter. Bei der Liechtensteiner Hilti-Gruppe gibt es geregelte Auszeiten vom Tagesgeschäft, Boxenstopps genannt, in Form von zweitägigen Teamworkshops oder auf ­individueller Basis. Dafür werden jährlich rund 30.000 Arbeitstage investiert.

Bill Gates begründete bei Microsoft dadurch, dass er sich für strategische Arbeit regelmäßig aus dem Tagesbusiness her­ausnahm und sich aufs Land zurückzog, die Tradition von „Denkwochen“ für Manager. Nach einer größeren Umstrukturierung hatte Gates auch bewusst angekündigt, dass im Jahr darauf keine größeren Veränderungen anstünden.

In seiner Zeit als CEO des von ständi­gen Umstrukturierungen geprägten ABB-Konzerns erklärte Jürgen Dormann diese Phase offiziell für beendet, um das Unternehmen wieder zur Ruhe kommen zu lassen. „Was wir sehen, ist mehr als das Licht am Ende des Tunnels, es ist das Ende des Tunnels“, erklärte der Manager seiner ­Belegschaft.

Bruch und Menges geben in ihrer Publikation zur Beschleunigungsfalle weitere Tipps, wie man des Wildwuchses an Projekten und der Verzettelung durch allzu viele Zielvorgaben Herr werden kann. Als wichtigste Präventivmaßnahme empfehlen die Experten ­dabei den regelmäßigen „Frühjahrsputz im Projektportfolio“. Das ginge sich für heuer ja noch aus – ganz ohne Zeitdruck.

Michael Schmid

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