Götz W. Werner: "Wer an die Folgen seiner Arbeit denkt, der hat die Kunden im Auge"

Götz W. Werner, Gründer der Drogeriemarktkette dm, spricht im FORMAT-Interview über sein Menschenbild und Führungsgrundsätze, die sich daraus für ein modernes Unternehmen ergeben.

FORMAT: Herr Professor Werner, vor wenigen Wochen haben Sie bekannt gegeben, dm habe zuletzt trotz der Wirtschaftskrise die Umsätze um 15 Prozent gesteigert. Dürfen sich Ihre Führungskräfte nun über satte Bonifikationen freuen?
Werner (lacht): Eine naheliegende Frage. Bei dm drogeriemarkt hat es noch nie Anreizsysteme wie Boni gegeben. Die Kolleginnen und Kollegen bekommen ein fixes Einkommen. Darauf können sie sich verlassen, weil wir der Meinung sind, dass das Einkommen nicht die Bezahlung der Arbeit ist, sondern die Ermöglichung der Arbeit. Das haben wir seit dreißig Jahren so gemacht, und wie man sieht – es geht.

"Der Mensch als gestaltungsfreudiges Initiativwesen"
FORMAT: Warum halten Sie das so?
Werner: Wir sehen die Menschen in unserem Unternehmen als gestaltungsfreudige Initiativwesen, die den Drang haben, für andere in einer sinnvollen Weise tätig zu sein. Aufgabe eines Unternehmers oder Managers ist es, ihnen das zu ermöglichen. Die andere Position wäre, Menschen als anreizgesteuerte Triebwesen zu sehen.
FORMAT: Das ist also eine Frage des Menschenbildes?
Werner: Ja. Und es ist wichtig, in der Wirtschaft wie in der Gesellschaft, sich für das Menschenbild derjenigen zu interessieren, mit denen man zu tun hat. Das führt dazu, besser zu verstehen.
FORMAT: Ihr Menschenbild scheint nicht gerade typisch für Wirtschaft und Management. Dort sieht man den Menschen wohl eher als das, wie Sie sagen, anreizgesteuerte Triebwesen. Ist das aus Ihrer Sicht mit ein Grund für die aktuellen Verwerfungen unseres Wirtschaftssystems?
Werner: Jedes Verhalten hat Konsequenzen. Wir fragen uns, wenn wir Beziehungen zu Kunden und Lieferanten aufbauen, wie wir uns verhalten müssen, damit das nachhaltig zum Erfolg führt. Probleme entstehen, wenn man nicht Nachhaltigkeit im Auge hat, sondern kurzfristigen Erfolg. Dann wird man sich anders verhalten. Und da gilt eben: An ihren Früchten sollt ihr sie erkennen.

"Verantwortung dorthin verlagen, wo Tätigkeit stattfindet"
FORMAT: Sie haben das Diskontprinzip auf den Drogeriebereich übertragen. Gerade bei Diskontern ist die Einstellung Mitarbeitern gegenüber nicht überall wie bei Ihnen. Konnten Sie das tatsächlich von Anfang so umsetzen, oder hat sich das erst entwickelt?
Werner: Die Idee und die Einsicht waren von Anfang an da, daher gab es ja auch keine Anreizsysteme. Je größer das Unternehmen wurde, desto wichtiger wurde diese soziale Frage, denn je mehr Menschen zusammenarbeiten, desto bewusster muss man diese Zusammenarbeit gestalten.
FORMAT: Welche Grundsätze haben Sie dabei umgesetzt?
Werner: In einem so atomistischen Unternehmen wie dm geht es darum, Rahmenbedingungen zu setzen, die Initiative wecken, nicht hemmen. Je größer wir wurden, desto stärker haben wir gesehen, wie wichtig es ist, dass so viele Menschen wie möglich das Unternehmen über ihren eigenen Arbeitsplatz hinaus verstehen und an der Weiterentwicklung mitwirken. Das war Voraussetzung, um Projektarbeit stärker einzusetzen. Wir haben immer mehr Verantwortung und Gestaltungsspielraum dorthin verlagert, wo die Tätigkeit stattfindet. Man könnte das subsidiäre Unternehmensführung nennen.
FORMAT: Weil in den Filialen die Kundennähe am größten ist?
Werner: Ja genau. Vor Ort kann man am besten beurteilen, was wirklich wichtig ist. Als gesamtes Unternehmen können wir nur die Prinzipien vorgeben. Was konkret in der Filiale auf der Wiedner Hauptstraße morgens um 9.45 Uhr passiert, kommt aus der Initiativkraft, aus dem Gestaltungswillen des Teams in der Filiale.

"Die Sinnfrage wird zu wenig gestellt"
FORMAT: Welchen Vorteil bringt das gegenüber anderen Führungsmodellen?
Werner: Wo jemand fragen muss: „Darf ich das?“ oder „Was sagt da mein Vorgesetzter dazu?“, ist es meist schon zu spät für eine Initiative.
FORMAT: Warum gibt es dann so viele Beispiele ganz anderer Führungskultur?
Werner: Weil die Sinnfrage zu wenig gestellt wird: Was heißt Führung, was legitimiert Führung? Andere Menschen zu führen ist legitimerweise eigentlich nur vertretbar, wenn das Ziel ist, dem anderen letztlich zur Selbstführung, zur Selbstverantwortung zu verhelfen. Damit kommt man zu einem ganz anderen Verhalten als mit dem Kontrollfokus, wo man meint, Führung müsse sicherstellen, dass niemand etwas macht, das wir nicht wollen.
FORMAT: Wie macht sich dieser Unterschied bei dm im Vergleich zu anderen Unternehmen konkret bemerkbar?
Werner: Allein schon, ob ich einen jungen Menschen im Unternehmen als Auszubildenden bezeichne oder, wie bei uns, als Lernling, macht den Unterschied. Denn der eine Begriff signalisiert Passivität, der andere Aktivität. Daher sehen unsere Ausbildungsprogramme auch anders aus. Ein Unternehmen führen heißt heute nicht mehr Menschen führen, sondern Bewusstsein führen. Das heißt, nicht mehr führen wie ein Direktor, also mit Direktiven, sondern mit Fragestellungen.

Storms "Freie" vitalisieren Unternehmen
FORMAT: Mit welchen Fragestellungen?
Werner: Gewohnheitsmäßig spricht man in Unternehmen viel über das Know-how, also wie man etwas macht. Viel zu kurz kommt die Frage, warum man etwas macht. Wenn ich diese Know-why-Frage stelle, stelle ich die Sinnfrage und damit die Frage nach dem Morgen und dem Übermorgen – womit wir wieder bei der Nachhaltigkeit sind.
FORMAT: Anweisung und Kontrolle haben als Führungssystem ausgedient?
Werner: Früher war der gute Vorgesetzte, der gesagt hat, wie es gemacht wird. Heute fördert der gute Unternehmensführer das Bewusstsein dadurch, dass er die Gemeinschaft dazu bringt, mit der Frage zu ringen, warum wir was machen und was für Folgen das hat. Wir müssen wegkommen von der Vorgehensweise, dass der Mitarbeiter die Dinge so macht, wie sie dem Vorgesetzten gefallen. Wenn er an die Folgen seiner Arbeit denkt, dann hat er die Kunden im Auge. Der Kunde ist viel wichtiger als der Vorgesetzte. Anreizsysteme lenken den Blick des Mitarbeiters zum Vorgesetzten. Eine Kultur, in der nach dem Sinn gefragt wird, lenkt den Blick auf den Kunden. Das ist, was Theodor Storm schon gesagt hat und bei uns groß im Konferenzraum hängt: Der eine fragt: Was kommt danach? / Der andre fragt nur: Ist es recht? / Und also unterscheidet sich / der Freie von dem Knecht. Je mehr Freie Sie in diesem Sinne in einem Unternehmen haben, desto vitaler ist es.

"Moderne Unternehmen haben kein Oben und Unten"
FORMAT: Wie geht das mit den Strukturen eines Unternehmens zusammen, mit Aufbauorganisation, mit Hierarchien?
Werner: Dinge entstehen immer so, wie wir sie denken. Erwartet man, dass Mitarbeiter nur im System arbeiten oder auch am System, an der Zukunft des Unternehmens? In vielen Unternehmen gibt es das Hierarchiebewusstsein nach dem Motto „Oben wird gedacht, unten wird gemacht“. Das ist Führung wie vor hundert Jahren. Ein modernes Unternehmen bezieht alle ein. Da gibt es kein Oben und kein Unten mehr, sondern das Prinzip der dialogischen Führung: Jeder im Unternehmen ist auf Augenhöhe. In sozialen Beziehungen sehe ich keine Hierarchien, die gibt es nur als Aufgaben- oder Fähigkeitenhierarchie. Wer im Einkauf tätig ist, braucht andere Voraussetzungen, aber wer an der Kassa sitzt, ist genauso wichtig. In hochkomplexen arbeitsteiligen Zusammenhängen kommt es auf jeden Arbeitsschritt gleichberechtigt an. Käme es nicht darauf an, würden wir ihn ja wegrationalisieren.
FORMAT: Sie stellen also höhere Ansprüche, als nur den Job herunterzubiegen?
Werner: Wie schon Joseph Beuys gesagt hat: Wer nicht denken will, fliegt raus. Darum hat Ausbildung bei uns nicht nur das Ziel, die richtigen Handgriffe, also Fertigkeiten, zu erlernen. Vorrangig geht es um Fähigkeiten und Persönlichkeitsentwicklung. Denn Beuys meint mit seinem Satz, dass man aus dem Zusammenhang „rausfliegen“ kann, nicht aus dem Unternehmen. Je mehr Mitwirkung ich einem jungen Menschen ermögliche, umso mehr steigt seine Fähigkeit, sich selbst Fertigkeiten zu vermitteln, also Selbstorganisation und Selbstverantwortung. Dann erlebt er den Arbeitsplatz als sinnstiftend. Und das ist neben sinnstiftenden Produkten und miteinander entwickelten sinnstiftenden Zielen die Voraussetzung für ein erfolgreiches Unternehmen.

Zur Person: Götz W. Werner, 65
Der gelernte Drogist gründete im Alter von 29 Jahren in Karlsruhe seinen ersten Laden und übertrug mit seinen dm-Drogeriemärkten das Discounter-Prinzip auf diesen Bereich. dm beschäftigt heute über 30.000 Mitarbeiter und dürfte mit mehr als 2.000 Filialen in zehn Ländern im laufenden Geschäftsjahr gut fünf Milliarden Euro Umsatz erzielen. Vergangenes Jahr wechselte Werner in den Aufsichtsrat des Unternehmens.
Der begeisterte Ruderer brachte es in diesem Sport zum deutschen Jugendmeister. Als Anhänger der Anthroposophie von Rudolf Steiner, Begründer der Waldorf-Schulen, fördert Werner Persönlichkeitsentwicklung und Kreativität und setzt diese Prinzipien auch in der Unternehmensführung um: flache Hierarchien, hohe Selbständigkeit und Gestaltungsspielraum für die Filialen. Werner ist Professor am von ihm geleiteten Institut für Entrepreneurship der Universität Karlsruhe. Für sein vielfältiges soziales und gesellschaftliches Engagement erhielt er zahlreiche Auszeichnungen, 2008 zeichnete ihn Ernst & Young als „Entrepreneur of the Year“ aus.
Ausgehend von seinen Ideen für die Umgestaltung des Steuersystems – keine Einkommenssteuern mehr, nur mehr Konsumsteuern –, tritt er für ein bedingungsloses Grundeinkommen für alle ein. Werner war zuletzt vor wenigen Tagen in Wien einer der Referenten am Brand-Logic-Markensymposium in der Hofburg.

Von Michael Schmid

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