Gehaltssysteme mit variablen Anteilen haben ihre Tücken

Bonuszahlungen und Prämiensysteme für Manager können gefährliche Nebenwirkungen haben. Worauf es ankommt, um die Anreize richtig zu setzen.

Gehaltssysteme mit variablen Anteilen haben ihre Tücken

Mit unerwarteten Effekten von Boni und Prämiensystemen musste sich Herbert Stepic, Vorstand der Raiffeisen Bank International, dieser Tage in eigener Sache auseinandersetzen. Ein "Share Incentive Program“, mit dem das Institut Führungskräfte für langfristige Performance mit Aktien belohnt, sowie ein Bonus für das gute Jahr 2011 hatten die ihm zustehende Jahresvergütung auf 4,9 Millionen Euro in die Höhe schießen lassen. "Nicht im Einklang mit meinem eigenen Selbstverständnis sowie dem Wertefundament der Raiffeisen-Bankengruppe“, empfand das Stepic - und zahlte zwei Millionen davon wieder zurück.

Ganz anders, nämlich mit kürzlich verhängten und noch nicht rechtskräftigen Gefängnisstrafen für drei Manager und einen Banker, endete letztlich ein Aktienoptionsprogramm, mit dem die damalige Telekom Austria knapp hundert Führungskräfte motivieren wollte. Die Boni waren an das Erreichen bestimmter Aktienkurse zu Stichtagen gekoppelt. Um sich und dem Führungskader die Zahlungen zu sichern, so befand das Gericht, ließen die nun verurteilten Führungskräfte den Aktienkurs manipulieren, als ein Verfehlen des Kurszieles drohte.

Gehaltssysteme mit Tücken

Doch auch ohne kriminelle Energien kann der Versuch, Motivation und Leistung von Managern und Mitarbeitern durch Anreizsysteme mit variablen Gehaltsbestandteilen zu stärken, kräftig nach hinten losgehen. Als unerwünschte Nebenwirkungen sind neben Imageschäden für Manager und Unternehmen negative Auswirkungen auf Motivation, Zufriedenheit, Teamwork, Zielerreichung, Produktivität sowie Compliance und ethisches Verhalten bekannt.

Um das zu vermeiden, bietet das vom Verhaltensökonomen Ernst Fehr gegründete Beratungsunternehmen FehrAdvice & Partners Unternehmen Evaluierung, Design und Implementierung von Vergütungssystemen auf Basis wissenschaftlich fundierter Erkenntnisse an. "Wir gehen dabei modular vor und zerlegen die Systeme in einzelne Komponenten wie Leistungsindikatoren, Ziellogik und Anreizintensität“, erklärt Gerald Dürr, Senior Consultant bei FehrAdvice, die Vorgangsweise. Die schlüssige Ausgestaltung dieser Elemente - also etwa die Bemessung von Prämien und Boni auf Basis von wirklich leistungabhängigen Kennzahlen - und des Gesamtsystems sorgen dafür, dass Incentives tatsächlich zum gewünschten Verhalten führen. Dürr listet einige der Knackpunkte und Fallstricke bei der Konstruktion solcher Vergütungssysteme auf:

• Verzerrung durch Markteffekte: In der Praxis wird der Topf, aus dem Manager-Boni verteilt werden, oft vom Jahresergebnis abhängig gemacht. Das Problem: Gute Leistungen im Management werden in schlechten Jahren von Markteffekten überlagert (oder umgekehrt). "Das wird zurecht als unfair empfunden, denn schließlich soll ja die Managementleistung vergütet werden“, sagt Dürr. Um einen "sauberen Leistungsindikator“ zu erhalten, sollten daher externe Markteffekte bei der Bemessung von Boni herausgerechnet werden. Statt des Total Shareholder Returns könnte dazu der relative Total Shareholder Return im Vergleich mit einer Peer Group herangezogen werden.

• Erwartungen berücksichtigen: Statt einer fixen Grundvergütung (zum Beispiel 100.000 Euro Jahresgehalt), die sich bei Zielerreichung um 20 Prozent erhöht, kann es sinnvoller sein, gleich den höheren Betrag (120.000 Euro) als Referenzpunkt zu verankern, mit dem Mitarbeiter rechnen. Wenn Vertrauen in die Leistungsindikatoren besteht, kann man dann nämlich davon ausgehen, dass sie sich stärker anstrengen werden, um die Ziele tatsächlich zu erreichen, als wenn sie 100.000 Euro Grundgehalt erwarten. Grund dafür ist eine psychologische Bonus-Malus-Logik, die Verlustaversion: Ein gefühlter "Verlust“ von 20.000 Euro löst stärkere negative Empfindungen aus als ein Bonus von 20.000 Euro an positiven Gefühlen bringt.

• Messbare Indikatoren statt subjektiver Bewertung: Nach hinten losgehen kann der Schuss mit den Referenzpunkten allerdings, wenn die Zielerreichung nicht objektiv messbar ist, etwa anhand von Verkaufszahlen, sondern von der subjektiven Bewertung durch Vorgesetzte abhängt. Werden dabei die Erwartungen (Referenzpunkte) nicht erfüllt, sacken sowohl die Job-Zufriedenheit als auch die Bewertung des Vorgesetzten durch seine Mitarbeiter drastisch ab. "Subjektive Bewertungen im Zusammenhang mit Bonuszahlungen können sehr ambivalente Effekte hervorrufen“, meint Experte Dürr. In Jobs, für die es keine oder nur schlecht messbare Leistungsindikatoren gibt, sollten variable Gehaltsbestandteile daher keinen hohen Anteil an der Gesamtvergütung ausmachen.

• Team-Trittbrettfahrer disziplinieren: In Zeiten steigender Komplexität, wird es schwieriger, den Beitrag einzelner Mitarbeiter am Erreichen von Gesamtzielen vernünftig zu messen. Boni für die gemeinsame Zielerreichung gesamter Teams sind eine Alternative. "Die Einführung eines Teambonus braucht jedoch unbedingt begleitende Maßnahmen, sonst kommt es zur Leistungsreduktion, weil der Anreiz zum Trittbrettfahren relativ stark ist“, warnt Berater Dürr. Aus Untersuchungen ist bekannt, dass rund 50 bis 60 Prozent aller Menschen bedingt kooperativ sind. Das heißt: Sie sind bereit, persönliche Anstrengung in die Teamarbeit einzubringen, wollen aber sehen, dass sich die übrigen Teammitglieder ebenso verhalten. Allerdings gibt es in der Gesamtbevölkerung auch einen Anteil von etwa 20 Prozent Egoisten, die nie in Vorleistung gehen. Ihr Verhalten zerstört die Gruppenleistung, weil sich die bedingt Kooperativen anpassen und ihren Input ebenfalls reduzieren.

"Das kann nur durch Sanktionsmöglichkeiten in der Gruppe gelöst werden“, erklärt Dürr. Es muss also sichergestellt werden, dass die 20 Prozent Egoisten in Zaum gehalten werden und ebenfalls ihren Beitrag zum Gesamtergebnis leisten. Damit ein Teambonus funktioniert, muss innerhalb des Teams eine Kultur etabliert sein, die Trittbrettfahrer durch soziale Kontrolle und Ansprechen unerwünschten Verhaltens sanktioniert.

• Richtige Mitarbeiter ansprechen: Verhaltensökonomische Experimente bestätigen, dass variable Gehaltssysteme attraktiv für leistungsorientierte Mitarbeiter sind. Aber auch für andere Gruppen: Leute, die sich selbst überschätzen, risikobereite Persönlichkeiten und generell Männer. Diesen Effekt sollte man bei der Gestaltung von Gehaltssystemen berücksichtigten. Experimentell bestätigt ist auch, dass bei gleicher objektiver Leistungsfähigkeit Männer stärker als Frauen in konkurrenzorientierte Lohnsysteme - und nichts anderes ist auch der Wettlauf um Aufstieg auf der Karriereleiter - drängen.

• Wertschätzung wirkt: Ebenfalls erwiesen ist, dass Vorab-Bonuszahlungen (in der Praxis als Sign-up-Boni verbreitet) zu keiner Leistungssteigerung führen. Wenn Mitarbeiter zwischen Geld und einem Geschenk im gleichen Wert wählen konnten, wirkte das aber sehr wohl leistungsfördernd. Noch stärker stieg die Leistung, wenn ihnen der Geldbetrag ansprechend verpackt präsentiert wurde - in Form eines lachendes Gesichts. Auf Basis dieser Erkenntnisse lassen sich Anreizsysteme aufbauen, die nicht nur Leistung belohnen, sondern auch die Motivation steigern und dafür sorgen, dass die Gesichter der Mitarbeiter am Arbeitsplatz lachen - und nicht erst beim Blick auf den Jahresbonus.

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