Führungskultur und Managementwerte - Managerbiografien bieten Einblicke

Management-Lehren: Heinrich von Pierer, Ex-Siemens-Chef, über Unterschiede zum Erzrivalen General Electric; Nestlé-Reformator Peter Brabeck-Letmathe zu Hintergründen seines Konzernumbaus.

Die enthüllungsgeilen Erwartungen von Tagesmedien zur Siemens-Korruptionsaffäre konnte und wollte Heinrich von Pierer, der frühere Vorstandsvorsitzende des deutschen Technologiekonzerns, nicht erfüllen, als er vor wenigen Tagen in Berlin seine Autobiografie präsentierte. Folgerichtig pendelte sich der Grundtenor der medialen Wahrnehmung seiner umfangreichen Lebens- und Geschäftslebenserinnerungen zwischen „Verklärung statt Aufklärung“ und „Rechtfertigung und Rechthaberei“ ein.

Sei’s drum. Wem es bei Managerbiografien mehr um Einblicke und Einsichten als um Voyeurismus geht, findet in dem mit „Gipfel-Stürme“ recht zutreffend betitelten Werk des langjährigen Siemens-Chefs durchaus Material, das sich etwa als Grundlage für Fallstudien zu den Unterschieden in der Führungs- und Unternehmenskultur typisch europäischer und amerikanischer Unternehmen eignet.

Einen Gipfelsturm anderer Art beschreibt Peter Brabeck-Letmathe, Präsident des Nestlé-Verwaltungsrates, im Prolog eines von ihm autorisierten und präsentierten Porträts über seine Karriere und sein Wirken an der Firmenspitze: Erinnerungen an den – gescheiterten – Aufstieg des passionierten Bergsteigers auf den Aconcagua (6.962 Meter) verknüpft er mit Gedanken über Leistung, Reserven und Etappen auf der Karriereleiter. Anders als an dem für seine radikalen Wetterstürze berüchtigten Aconcagua war Brabeck-Letmathe am Gipfelgrat von Nestlé durchaus erfolgreich.

Übermächtiger Gegner

Heinrich von Pierer bezieht sich im zentralen Kapitel seines Buchs über „Führungskultur und Management-Werte“ immer wieder auf seinen Erzrivalen – den amerikanischen Konzern General Electric (GE) und insbesondere dessen legendären CEO Jack Welch. „Fast schablonenhaft legte man die Silhouetten von Jack Welch und mir übereinander – und oft zog ich dabei den Kürzeren“, analysiert er treffend.

Tatsächlich war General Electric unter Jack Welch der Darling der Kapitalmärkte und Finanzjournalisten. Welch galt ihnen als Hero und Vorreiter der Shareholder-Value-Philosophie. 2001 erreichte GE mit einer Börsenkapitalisierung von 500 Milliarden Dollar den Status des wertvollsten Unternehmens der Welt. Die Wahrnehmung von Siemens in der Finanzpresse sei dagegen zumeist jene eines „Gemischt warenladens“ gewesen. Dieser Unterschied lag auch daran, dass es die Amerikaner verstanden, die Gewinnerwartungen der Märkte immer ein wenig zu übertreffen. Kein Mirakel für von Pierer: „GE hatte für ihre Bilanzen ganz andere Spielräume.“ Und ein beträchtlicher Teil des GE-Umsatzes entfiel auf die umfangreichen Finanzgeschäfte.

Fremde Finanzkultur

Der langjährige Siemens-Lenker macht kein Hehl daraus, dass ihm – der als wohl einer der letzten Topmanager noch in der korporatistischen Nachkriegs-Wirtschaftskultur der „Deutschland AG“ sozialisiert wurde – Gedankenwelt und Kultur der Börsen und ihrer jungen Aktienanalysten eher fremd blieben. Mit „So tickten die Leute an den Finanzmärkten“ oder „Aber so ticken die Kapitalmärkte“ resümiert er Anekdoten, mit denen er Kurzsichtigkeit und Arroganz der Finanzwelt bloßstellt.

Siemens musste sich laufend bemühen, kostspielige, aber langfristig orientierte Forschungs- und Entwicklungsleistungen etwa in der Medizintechnik zu verteidigen. Und gleichzeitig von Finanzanalysten verlangte fatale Fehlentwicklungen abwehren – etwa die totale Fokussierung auf Informations- und Kommunikationstechnik. Welch dagegen erahnte intuitiv, was Börsianer gerne hören. „We steal the ideas from wherever we can“, hatte Welch einmal zum Siemens-Chef gesagt – und hinzugefügt: „Wenn es sein muss, sogar von dir, Heinrich.“

Weg mit den Jobs!

Das bekannteste Managementprinzip von Welch war die 20-70-10-Regel. Demnach sind 20 Prozent der Mitarbeiter Leistungsträger, weitere 70 Prozent erbringen Normleistungen. Die restlichen zehn Prozent, meinte der GEBoss, sollte man feuern. Nicht als einmalige Aktion, sondern jedes Jahr. Und weil er das rigoros durchzog, bekam er bald den Spitznamen „Neutronen-Jack“ verpasst – in Anlehnung an die Neutronenbombe, die Menschen umbringt und dabei Sachwerte und Vermögen schont.

„Im Prinzip ist es sicher richtig, dass man absolute Minderleistung in einem Unternehmen nicht dulden darf“, lautet von Pierers Gegenposition: „Aber man darf eben auch nicht ungerecht sein. Wenn man die Frage stellt, warum ein Geschäft schlecht läuft, dann gibt es dafür viele Gründe – nicht immer liegt es wirklich nur an den Menschen, die in diesem Bereich tätig sind.“

Hatte Jack Welch am Ende seiner Amtszeit den Personalstand von 410.000 auf 315.000 reduziert, war es von Pierer gelungen, die Zahl der Siemens-Beschäftigten in seiner Ära von knapp 400.000 auf 460.000 zu steigern.

Ob von Pierer, der Siemens mit verstärkten Aktivitäten in Amerika und Asien erst wirklich zum Global Player machte, mit seinem Buch die Fachwelt von den Vorzügen seiner langfristig orientierten – heute würde man „nachhaltigen“ sagen – Unternehmensführung überzeugen kann, wird sich weisen. Sein Nach-Nachfolger, der von der US-Managementkultur geprägte Peter Löscher, hat General Electric mittlerweile jedenfalls bei Kernumsatz und Aktienkursentwicklung abgehängt. Und die Mitarbeiterzahl wieder auf den Stand zu Beginn der Amtszeit von Pierers gekürzt.

– Michael Schmid

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