Fredmund Malik: „Shareholder-Value-Denken hat zur größten Fehlsteuerung geführt“

Management-Berater Fredmund Malik fordert in der Unternehmensführung Kundenorientierung statt Gewinnmaximierung sowie den radikalen Umbau von Bonus-Modellen für Manager.

Format: Herr Professor Malik, Sie ­haben schon lange vor Ausbruch der Krise Auswüchse von Shareholder-Value-Orientierung und Neoliberalismus im ­Management gegeißelt. Wie konnte es aus Ihrer Sicht überhaupt zu solchen ­Entwicklungen kommen, und vor allem: Wie kommen wir da jetzt wieder raus?
Malik: Shareholder-Value-Denken hat zur größten Fehlsteuerung geführt, nämlich zu einer infantilen, kurzfristigen ­Gewinnmaximierung. Geschädigt werden dadurch im Wesentlichen die börsen­notierten Unternehmen. Die müssen jetzt umdrehen, also in den Vorständen und Aufsichtsräten die Shareholder-­Orientierung aufgeben und eine Wendung um 180 Grad hin zum Customer ­Value, zur Orientierung am Nutzen für den Kunden, vollziehen. Man muss Unternehmen von dieser Übervereinfachung durch Finanzgrößen lösen, sich der gesamten realen Komplexität des Wirt­schaftens zuwenden und dafür die ent­sprechenden Managementsysteme auf­bauen.

"Bonus-System außer Kraft setzen"
Format: Wie kann ein Aufsichtsrat einen solchen Umbau angehen?
Malik: Erstens, indem er die Bonus-­Systeme außer Kraft setzt. Das mag da und dort rechtlich schwierig sein, weil Verträge dahinterstehen. Das bedeutet aber nicht, dass man Boni abschafft. ­Manager sollen gut bezahlt werden. Aber die mechanische Koppelung von Boni an rein finanzwirtschaftliche Größen muss beendet werden, weil sie diesen selbst­zerstörerischen Mechanismus geschaffen hat.
Format: Woran sollen sich Boni denn orientieren?
Malik: An der wirklichen Unternehmens­performance, die viel umfassender ist. Aus den Gewinnen und überhaupt aus Bilanzen lässt sich die Leistung des ­Unternehmens nicht ableiten.

"Attraktiv für die richtigen Leute bleiben"
Format: Woraus dann?
Malik: Es gibt insgesamt sechs Schlüsselgrößen, vier davon sind entscheidend: Das ist erstens die Marktstellung, die zu tun hat mit Qualität, Kundennutzen, Marktanteilen, Konkurrenzfähigkeit. Die zweite ist Innovationsleistung – ein Unternehmen muss auch in der Krise innovativ sein. Es gibt jede Menge neuer Techno­logien ante portas, die müssen auf die Märkte. Wir haben als Drittes die Pro­duktivität. Gerade jetzt müssen Unternehmen dramatisch ihre Produkti­vitäten steigern. Und sie müssen viertens – das ist durchaus eine heikle Balance – attraktiv für die richtigen Leute bleiben. Eine schlimme Folge eindimensionaler Kostensenkung ist, dass man die besten Leute verliert. Es gehen ja nicht zuerst die Schlechten, sondern die Besten, weil die noch andere Optionen haben.
Format: Bleiben noch zwei Größen.
Malik: Es kommt dann die Liquidität, die jetzt temporär in den Vordergrund rückt. Zahlungsfähigkeit muss natürlich um jeden Preis gesichert werden. Und sechstens brauchen wir auch Gewinne. Die werden aber nur dann groß und stabil sein, wenn die erstgenannten vier Größen ­stimmen. Umgekehrt geht es eben nicht.

"Dafür sollen Manager gut verdienen"
Format: Mit der Gewinnorientierung wurde das Pferd also beim Schwanz aufgezäumt?
Malik: Exakt. Wer zufriedene Kunden hat, wird auch seine Aktionäre selbst in der Krise noch besser als alle anderen ­zufriedenstellen können.
Format: Sollen an diesen Größen orientierte Vergütungssysteme auch einen längerfristigen Zeithorizont haben?
Malik: Ein Teil kann durchaus kurzfristig sein, wenn das Management eben für die richtigen Dinge bonifiziert wird. Dazu zählt auch die kurzfristige Sicherung des Bestands in der Krise. ­Dafür sollen Manager gut verdienen. Wie viel, das muss der Aufsichtsrat als oberstes Gremium autonom entscheiden können. Einen guten Grundsatz habe ich in die Welt gesetzt: mit Managern über Pen­sionsansprüche und Teile von einbehaltenen Bonuszahlungen nach drei oder fünf Jahren, eventuell auch erst nach der Pensionierung, nochmals verhandeln. Dann geht der Blick der Manager in die Zukunft.
Format: Sind die Aufsichtsräte für ­solche Aufgaben überhaupt gerüstet?
Malik: In manchen Firmen sind sie es, da gibt es vorzügliche Aufsichtsräte; und in manchen sieht es schlecht aus. Das hängt aber weniger mit den Personen zusammen als mit den Dingen, die in den letzten 15 Jahren an Universitäten und Business Schools gelehrt worden sind. Wo US-Management gelehrt wurde, sind ganze Absolventenjahrgänge falsch ausgebildet worden. Sie müssen umlernen.

"Man kann umlernen"
Format: Wie soll das gehen? Mit einer Rückrufaktion für Betriebswirte und MBA-Absolventen?
Malik: Man kann umlernen. Es sind vielleicht nicht alle dazu fähig, aber ausreichend viele. Managementwissen ist heute in allen Technologiearten verfügbar. Die richtige Ausbildung geht also schnell – und damit meine ich Wochen. Dass man acht Semester braucht, um Betriebswirtschaft zu beherrschen, halte ich für überholt. Das geht mit heutigen Technologien schneller.
Format: Sie selbst haben ein integ­riertes Managementmodell entwickelt. Wie funktioniert das im Prinzip?
Malik: Wie ein Betriebssystem für ­Computer, es ist universell und überall einsetzbar. Daher sprechen wir auch ­davon, dass wir Organisationen zum ­Funktionieren bringen. Management ist überall dasselbe. Marketing, Controlling, F&E, Personalwesen – das sind Sach­aufgaben, die je nach Branche durchaus sehr unterschiedliche Anforderungen ­stellen. Es sind aber keine Managementaufgaben. Richtiges Management stellt ­sicher, dass die Dinge funktionieren, und erhöht die Fähigkeit von Unternehmen, mit Komplexität umzugehen. Dafür gibt es ganz konkrete Tools wie die Syntegrationsmethode, ein Kunstwort aus Synergie und Integration. Damit werden 30 bis 40 Personen befähigt, gemeinsam wie ein kleines Team zu arbeiten. Oder das Sensitivitätsmodell, das die wirklichen Stell­hebel, die ein Unternehmen beeinflussen, identifiziert.

"In guten Unternehmungen gab es nie Starkult"
Format: Für Personen- und Starkult um einzelne Manager bleibt da wohl kein Raum?
Malik: In guten Unternehmungen gab es nie Starkult. Da stehen die Produkte für die Kunden im Vordergrund, nicht die Führungskräfte. Und dort, wo Starkult betrieben wurde, ist es fast immer schiefgegangen. Führungskräfte, Mitarbeiter und Aktionäre sollten nicht fragen, was das Unternehmen für sie tun kann, sondern was sie für das Unternehmen tun können. Denn solange es dem Unternehmen gut geht, geht es auch ihnen gut. Das ist sicher etwas ungewohnt, denn der Neoliberalismus hat den Egoismus und die Egozentrik nicht nur als zulässig, sondern sogar als Leitwerte legitimiert – wobei übrigens kein einziger wirklich liberaler Denker das jemals getan hat.

Interview: Michael Schmid

Im Bild: Fredmund Malik (r.) im Interview mit FORMAT-Ressortleiter Michael Schmid.

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