Fallstudie Fischer Holding: Manager auf Zeit stellt das gesamte Unternehmen neu auf

Im Sommer 2007 zog Berater Gerhard Wüest in die Geschäftsführung der Fischer Holding ein, um die von Skilegende Josef „Pepi“ Fischer aufgebaute Firmengruppe grundlegend zu restrukturieren. Aufgrund der Komplexität des Projekts und der Vielfalt der anstehenden Aufgaben war es für die Eigentümer klar, dass es mit einem Beratungsauftrag allein nicht getan sein würde. Im Mai dieses Jahres übernahm er zudem auch interimistisch die Geschäftsführung der Skitochter Fischer Sports. Bei der noch laufenden Fischer-Restrukturierung geht Wüest folgendermaßen vor:

Analyse. Zunächst wurden die vier Teilbereiche der Firmengruppe unter die Lupe genommen: die Skisparte Fischer Sports, der Sportbekleidungshersteller Löffler, die Automotive-Tochter FCT und der Luftfahrtzulieferer FACC. „Es zeigte sich rasch, dass es zwar eine technologische Nähe gab, aber völlig unterschiedliche Märkte bearbeitet wurden – von Boeing bis zum heimischen Skifahrer“, erzählt Wüest. Diese Diversifizierung machte separate Strategien für jeden Bereich notwendig. Bis auf Löffler entpuppten sich dabei alle Töchter mehr oder minder als Sorgenkinder.

FACC-Verkauf. Um das Kerngeschäft zu stärken und Managementkapazität sowie Mittel freizuschaufeln, stieg Fischer beim Flugzeugzulieferer FACC aus und verkaufte die Anteile diesen Sommer an bisherige Mitaktionäre (RLB OÖ, Salinen, Dörflinger-Stiftung).

FCT-Partnersuche. Für den Autozulieferer FCT sucht Wüest derzeit einen Partner, an den auch die Mehrheit abgegeben werden kann. Genannt wurde zuletzt die Cross-Gruppe von KTM-Boss Stefan Pierer. Bis Ende des Jahres soll jedenfalls ein Deal stehen.

Produktionsverlagerung. Im Kernbereich Skierzeugung bei Fischer Sports wurde die Produktion verstärkt vom Werk Ried in die ukrainische Tochter verlagert, um die Lohnkostenvorteile besser auszuschöpfen. Dadurch verloren 130 Mitarbeiter in Ried ihren Job.

Verwaltung redimensioniert. Weitere 70 Mitarbeiter wurden im Verwaltungsbereich abgebaut. Vor allem das Rechnungswesen und die EDV wurden systematisch und prozessorientiert durchforstet.

Sortimentsstraffung.
Vor der Neuausrichtung stellte Fischer insgesamt 400 verschiedene Skimodelle her. Durch ein Plattformkonzept, vergleichbar mit der Automobilindustrie, schaffte es Wüest, zusammen mit den Entwicklern die Zahl der Modelle auf rund 200 zu reduzieren. „Dadurch ist es uns gelungen, nicht nur die Losgrößen, sondern auch die Qualität zu heben“, so der Fischer-Chef. Insgesamt verbesserte er mit diesen Maßnahmen die Kostensituation bei Fischer Sports um zehn Millionen Euro pro Jahr.

Strategische Partnersuche. Die schwierigste Aufgabe steht beim Skihersteller aber noch an: Durch einen passenden Partner soll der extremen Winterlastigkeit (90 Prozent des Umsatzes mit Wintersport, nur Tennisschläger als Sommergeschäft) entgegengewirkt werden. Die Mehrheit will die Familie Fischer in diesem Kerngeschäft allerdings nicht aus der Hand geben. Als Zeithorizont dafür nennt Wüest, dessen Management Factory auch Beratung in Sachen Mergers & Acquisitions zu ihrem Kernbereich zählt, Frühjahr 2009.

Aktuell muss sich der Berater auch mit saisontypischen Unsicherheiten eines Skierzeugers herumschlagen: „Beim Skiabsatz planen wir auf Basis eines nicht optimalen Winters, aber nicht mit einem Worst-Case-Szenario wie 2006/07.“

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