"Europa ist etwas selbstgefällig geworden“

Format: Herr Leahy, Sie haben über Jahre die britische Supermarktkette Tesco geführt und aus ihr eine internationale Marke gemacht. Ihr Leitspruch dabei war, auf den Konsumenten zu hören, doch Konsumenten sind anspruchsvoll. Kann man sich das in einer Krise noch leisten?

Terry Leahy: Es ist wichtiger als je zuvor, Konsumenten genau zuzuhören. Sie erzählen, inwiefern Veränderungen sie betreffen und was sie deshalb von Unternehmen erwarten. Viele kämpfen in unsicheren Zeiten mit der Frage, welchen Weg sie verfolgen sollen. Da ist es doch praktisch, dass ihre Kunden sie in die richtige Richtung führen können.

Warum tun sich Unternehmen dennoch schwer, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen?

Es ist nicht mehr als Hausverstand, und das gilt für viele Prinzipien von gutem Management. Sie dann umzusetzen ist allerdings etwas anderes. Marktforschung ist nicht in allen Organisationen anerkannt, oder sie wird an irgendeinem Punkt im Prozess plötzlich als unwichtig eingestuft. Dabei sollte das, was Konsumenten sagen, in die Führungsebene gelangen. Diese Daten sollten die Basis für jede Entscheidung sein.

Selbst wenn das, was Kunden sagen, Ihrem Bauchgefühl widerspricht?

Oft ist das so, ja. Konsumenten sagen Dinge, die man nicht so gerne hört.Es kommt viel Kritik, die Ansprüche sind sehr, sehr hoch. Zunehmend auch, was ethische Fragen an ein Unternehmen betrifft oder den Umweltschutz oder die Sicherheit von Nahrungsmitteln.

Der Lebensmittelhandel wird von wenigen Ketten dominiert, aber zwischen diesen ist der Wettbewerb sehr intensiv. Welche Erkenntnisse lassen sich Ihrer Erfahrung nach aus diesem Umfeld auf andere Branchen übertragen?

Erstens, dass man sich diesem Wettbewerb stellen muss. Man kann nicht nicht mit anderen konkurrieren. Wettbewerb ist gut. Wenn man sich die Besten seiner Branche ansieht, lernt man und verbessert das eigene Unternehmen. Ich habe gelernt, dass man die gesamte Organisation braucht, um in einem wettbewerbsintensiven Umfeld zu bestehen. Es geht nicht um einige, es geht um alle. Das heißt, als Führungsperson braucht man eine klare Strategie, um das Unternehmen zu einen. Und man braucht Werte, mit denen sich Mitarbeiter identifizieren können.

Haben sich die Anforderungen an gute Unternehmensführung verändert?

In manchen Ländern bedeutet CEO zu sein immer noch, dass man dadurch von anderen etwas verlangen kann. Aber in vielen Organisationen heißt der Titel allein gar nichts. Was man sagt und was man tut, bestimmt heute, ob man als Führungsperson ernst genommen wird. Menschen agieren unabhängiger. Man muss sie erst überzeugen. Und umgekehrt muss man seinen Leuten vertrauen.

Erfordert die Krise, mit höherer Unsicherheit umzugehen?

Ich glaube, dass das in den Medien ein größeres Thema ist als in den Unternehmen. Es gibt immer noch Konsumenten, die immer noch ein besseres Leben haben wollen. Sie haben höhere Bedürfnisse als je zuvor, und irgendwer kann diese stillen. Es gibt weltweit große Möglichkeiten, die man nutzen kann. Besorgniserregend ist allerdings die hohe Jugendarbeitslosigkeit in Europa und dass es gerade für kleinere Unternehmen schwieriger ist, Kredite zu bekommen.

Kann Europa im globalen Wettbewerb noch mithalten?

Wir haben eine große Tradition, eine sehr diverse Wirtschaft und gute akademische Einrichtungen. Aber ich bin mir nicht sicher, ob wir nicht ein wenig selbstgefällig geworden sind. Wir waren immer die Wohlhabendsten, wir hatten den besten Lebensstandard. Ich glaube, wir müssen uns wieder daran erinnern, dass man, wenn man der Beste sein will, sich am besten qualifizieren und am härtesten arbeiten muss. Es gibt für Europäer nach wie vor viele Chancen, allerdings vor allem außerhalb der Heimatstaaten. Wir müssen mehr in den Export gehen.

Wenn man sein Geschäft als Führungsperson neu aufstellen will - hilft es, wenn man schon lange in dem Unternehmen ist, wie Sie es bei Tesco waren?

Ich denke schon, dass das hilft. Man kennt die Branche, das Geschäft, die Leute. Man weiß vieles, ohne dass man ständig jemanden fragen muss.

Wie wichtig ist es, sich mit dem Unternehmen und seinen Produkten wirklich zu identifizieren?

Das macht sicher vieles einfacher, weil man so sein Geschäft wirk-lich gut kennt. Ich wusste beim Betreten eines Supermarkts, ob er gut oder schlecht läuft. Man sollte auch eine gewisse Leidenschaft mitbringen. Als Tata Ford übernahm, dachte niemand, dass Tata die bessere Technik baute. Aber er hatte eine so große Leidenschaft für Autos, und sein ganzes Unternehmen scheint damit infiziert.

Ist Leidenschaft eine Voraussetzung für Erfolg?

Nein, und ich glaube auch nicht, dass es überhaupt nennbare Voraussetzungen gibt, mit einer großen Ausnahme: der Fähigkeit, Vertrauen zu seinen Mitarbeitern aufzubauen.

Was bedeutet Erfolg für Sie?

Ich glaube, es geht darum, in seinem Leben einen Beitrag zu etwas zu leisten. Ich bin froh, weil ich glaube, dass durch meine Arbeit bei Tesco für manche Konsumenten das Leben ein wenig besser wurde. Man kann nie absolut gewinnen, sondern nur seinen Teil beitragen.

Sie sind 56 Jahre alt und vor einem Jahr als Tesco-Chef zurückgetreten. Was machen Sie nun?

Ich investiere weltweit in kleine Technologieunternehmen und helfe ihnen dabei, zu wachsen. Viele von ihnen sind mit Problemen konfrontiert, die ich selbst gut kenne. Es ist aufregend, mit kleinen Unternehmen zu arbeiten!

Drängt es Sie manchmal, wieder operativ einzugreifen?

Wenn man Unternehmen wie Tesco führt, lernt man, dass man delegieren muss - also nein, ganz und gar nicht.

Das Interview führte Martina Bachler

Sparen ist out, Geld ausgeben ist angesagt. Wer schlau ist, investiert auch in die eigene Karriere.
 

Karriere

Investieren statt sparen: 5 Tipps, die persönliche Rendite bringen

Die Angebote für Mietbüros, die alle Stückeln spielen, werden immer größer. Eine FORMAT-Übersicht: Was sie können, was sie kosten, wo sie zu finden sind.
 

Erfolg

"Co-Worken" ist in – Eine Übersicht über die besten Mietbüros

 

Erfolg

Co-Working-Spaces – alle Details