Ein guter Krisenplan kann Schäden minimieren und die Reputation retten

Ob das Glas jetzt fast halb voll oder halb leer ist, bleibt bei dieser Datenlage natürlich Auslegungssache: 40 Prozent der österreichischen Unternehmen haben einen sogenannten Business Continuity Plan in der Schublade oder zumindest bereits in Ausarbeitung, der die Fortsetzung des Geschäftsbetriebs im Krisen- oder Katastrophenfall sichern soll.

60 Prozent haben sich demnach mit diesem Thema noch nicht auseinandergesetzt. Immerhin 49 Prozent verfügen über einen konkreten Plan zur Krisenkommunikation mit den Medien, falls es im Betrieb zu kritischen Ereignissen wie etwa schweren Arbeitsunfällen oder Schadstoffaustritten kommen sollte.

Diese erst heuer im Sommer von der FH St. Pölten in Kooperation mit dem Wirtschaftsforum der Führungskräfte (WdF) und dem Krisenmanagement-Consulter Kaldas erhobenen Fakten stellen somit die aktuellste Abbildung des Bewusstseinsstandes österreichischer Unternehmen in Sachen Krisen- und Risikomanagement dar.

Gefahrenbewusstsein

Wie die Studie zeigt, sind die Betriebe gegenüber manchen Bedrohungsszenarien deutlich sensibler und daher auch besser vorbereitet als gegenüber ebenso schwerwiegenden, jedoch nicht so augenfälligen Risiken: 80 Prozent haben Vorsorge getroffen, um die Daten ihrer IT-Systeme nach Ausfällen rasch wiederherzustellen und so den Geschäftsbetrieb wieder aufnehmen zu können. Bei 70 Prozent der Firmen gehen Briefe und Pakete bei einer zentralen Stelle ein, die geschult ist, verdächtige Sendungen zu erfassen. 62 Prozent schützen sich mit Überwachungskameras und Außenbeleuchtung am Firmengelände vor Eindringlingen, 61 Prozent haben eine Stellvertretungsregelung für alle Schlüsselkräfte und Manager.

Kopien geschäftskritischer Unterlagen verwahren dagegen nur 47 Prozent auch außerhalb des Unternehmens. Gefahrenquellen von außen, etwa durch Posteingang oder Betriebsspionage, so resümiert WdF-Generalsekretär Roland Graf, würden von den Unternehmen klarer wahrgenommen als das interne Bedrohungspotenzial. „Das Verständnis von Krisenmanagement beinhaltet eher Hard Facts und weniger die Kommunikation. Wenn es zur Krise kommt, entwickelt sich diese daher oft schnell zum Desaster“, meint dazu Harald Schiffl, Geschäftsführer der auf Krisenprävention spezialisierten Wiener Agentur „preventK“.

Weltkonzerne im Krisentaumel

Krisenmanagement ist aber offensichtlich ein derart heikles Metier, dass nicht nur heimische Mittelständler, sondern auch Weltkonzerne damit ihre Probleme haben. Ein Fallbeispiel dafür liefert gerade BP. Vor allem Konzernchef Tony Hayward stapfte beim Umgang mit der Ölkatastrophe im Golf von Mexiko von einem Fettnäpfchen ins nächste, ruinierte so nachhaltig den Ruf seines Unternehmens – und musste konsequenterweise in der Folge seinen Chefsessel räumen.

Dabei konnte BP kurz nach Beginn des Ölaustritts sogar Lob für seine Transparenz via Internet und Social Media einheimsen. Die Gesetzmäßigkeiten klassischer Krisen-PR waren Hayward wohl weniger vertraut, zumal er fröhlich als interessierter Zuseher einer Segelregatta in Großbritannien vor Fotografen posierte, während in der Tiefe des Golfs mehr Öl denn je zuvor aus dem Leck quoll.

„Die Verlockung, Dinge schönzureden, ist immer da“, räumt PR-Experte Schiffl ein, „aber eines gilt bei Krisen besonders: Die Wahrheit zu sagen wird womöglich bestraft, die Unwahrheit jedoch noch viel schlimmer.“

Selbst eine Wahrheit ungeschickt oder im falschen Moment auszusprechen hat zuweilen desaströse Folgen. So etwa für den weltgrößten Autobauer Toyota, der wohl ein echtes Problem mit rutschenden Fußmatten hatte, aus denen in der öffentlichen Wahrnehmung zunächst klemmende Gaspedale wurden – und, als sich solche Meldungen aufschaukelten, sogar Berichte, Autos hätten trotz voll durchgetretenem Bremspedal unkontrolliert beschleunigt. Dass Toyota durchblicken ließ, dies deute wohl eher auf die Verwechslung von Gaspedal und Bremse hin, kam bei US-Medien und Konsumenten gar nicht gut an – und zwang den Konzern letztlich zur weltgrößten Rückrufaktion.

Gratwanderung Verantwortung

Der Fall unterstreicht Grundregeln des Krisenmanagements: Nur wer schnell handelt und Verantwortung übernimmt, kann den Imageschaden in Grenzen halten. „Verantwortung zu übernehmen hat dabei nichts mit einer juristischen Schuldanerkenntnis zu tun“, stellt Krisenexperte Schiffl klar. Das ist insbesondere dann eine Gratwanderung, wenn Menschen zu Schaden gekommen sind. So geriet die Pressekonferenz nach der Loveparade-Katastrophe in Duisburg zum unwürdigen Schauspiel, weil weder Veranstalter, Bürgermeister, Polizei noch Hilfsorganisationen angemessene Worte fanden. Schneller, als sie glauben, können auch Unternehmen in eine ähnliche Lage geraten – so wie Mercedes, nachdem Testfahrer tödliche Unfälle verursachten, oder der steirische Käsehersteller Prolactal nach Todesfällen durch Bakterien.

Psychologe Michael Schmitz, Schiffls Partner bei preventK, warnt Firmenchefs vor dem Verdrängen solcher Szenarien: „Man muss nicht immer den Teufel an die Wand malen, aber man darf auch nicht so tun, als ob es ihn nicht gäbe.“

– Michael Schmid

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