Die Erfolgsformeln des Novartis-Chefs Daniel Vasella für Fusion und Konzernumbau

Mit dem Merger von zwei Schweizer Chemiefirmen zu Novartis und dem Umbau zu einem Healthcare-Konzern lieferte der frühere Arzt Daniel Vasella Lehrbeispiele exzellenten Managements.

Ein Mann spricht Klartext. „Man darf nicht darauf aus sein, geliebt zu werden“, sagt Daniel Vasella, Verwaltungsratspräsident des Schweizer Konzerns Novartis, als Stargast der Gesprächsreihe „Leadership Revisited“ im Roten Salon der Tageszeitung „Der Standard“. Das Fachpublikum aus Management, Beratung, Coaching und Wissenschaft – leicht perplex ob derart nüchterner Direktheit – fragt nach. Vasella präzisiert: „Natürlich muss jeder Mensch geliebt werden – aber nicht in der Firma!“

Und er zerlegt gleich noch ein paar aus Unternehmensleitbildern und von Managementtheoretikern wohlbekannte Schlüsselbegriffe. Ehrliches Feedback: „Vergessen Sie das. Das bekommen Sie nicht, weil alle ihre eigene Agenda haben.“ Aggression: „Ist etwas Positives. Sie darf nur nicht destruktiv sein.“ Unternehmenskultur: „Kultur? Ich will Resultate. Das ist die Kultur.“ Macht: „Die Notwendigkeit, Prioritäten in vielfältige Anforderung zu bringen, legitimiert Macht und ihre Ausübung. Das zu verleugnen und Macht nicht auszuüben wäre unverantwortlich.“

Vasella sagt das nicht laut und polternd wie ein Management-Rambo, sondern mit der leisen, aber bestimmten Selbstsicherheit eines erfolgreichen Firmenlenkers, der von der „Financial Times“ zur einflussreichsten Business-Persönlichkeit der letzten 25 Jahre in Europa gewählt wurde. Die gelungene Fusion der Baseler Konzerne Ciba und Sandoz zur Novartis und deren Aufstieg zum globalen Healthcare-Konzern mit zuletzt über 50 Milliarden Dollar Jahresumsatz und 12 Milliarden Gewinn ist untrennbar mit seinem Namen verbunden.

Einblick in Erfolgsfaktoren

Um den Ausführungen Vasellas bei einem seiner seltenen öffentlichen Auftritte zu lauschen, waren sogar Manager aus Schweizer Unternehmen eigens nach Wien angereist. Eingefädelt hatte das Gastspiel der Berater und Psychoanalytiker Martin Engelberg, Geschäftsführer der Vienna Consulting Group sowie der Wiener Psychoanalytischen Akademie. Sein besonderer Draht zu Vasella: Der Topmanager hatte Medizin studiert, arbeitete als Oberarzt an einem Spital und verfügt selbst über eine psychoanalytische Ausbildung.

FORMAT traf Vasella, der nach seinem Rückzug vom Posten des CEO im Vorjahr als Verwaltungsratspräsident nach wie vor die strategischen Weichen bei Novartis stellt, zum Exklusivgespräch über die Erfolgsfaktoren seiner Karriere im Wiener Hotel Imperial. Im Interview gibt er sehr persönliche Einblicke in Werdegang, Führungsstil und Motivation, aber auch in die Strategien, mit denen er sich zunächst als Quereinsteiger im Pharmabusiness, dann als Chef eines aus der Fusion von zwei lokalen Erzrivalen hervorgegangenen neuen Unternehmens durchsetzen konnte.

Daniel Vasella ist keine charismatische Führungsfigur mit Hang zum dramatischen Auftritt und zur Selbstdarstellung. Er verkündet keine großspurigen Visionen, verwendet keine hohlen Managementphrasen, sondern sagt, was Sache ist. Fast leise und betont nüchtern tritt der Manager auf, wirkt dabei aber immer bestimmt und klar. Umso mehr Gewicht hat das, was er sagt. Zudem verfügt Vasella über eine außerordentliche Beobachtungsgabe. Er registriert, wenn sein Auftreten taxiert wird, bemerkt schon vor einer Frage, ob nun ein Themenwechsel eingeleitet wird. Und das spricht er auch aus. Offen und klar. Damit lebt er sehr intensiv das vor, was er von Mitarbeitern erwartet: „Ich baue auf absolute Integrität. Man darf etwas nicht wissen, aber man darf nicht vorgeben, man wisse etwas, wenn man es nicht weiß.“

Die klare Unterscheidung im Dreischritt „Beobachten – genaues Beschreiben – Interpretation“ habe ihm sein Chef während seiner Zeit in der Pathologie eingetrichtert, erzählt Vasella dem psychoanalytisch interessierten Abendpublikum. Im FORMAT-Gespräch macht er klar, dass im Management Analyse nicht reicht, weil es um das Gestalten geht: „Man soll nicht zu sehr über Konzepte sprechen, sondern sich auf deren Umsetzung konzentrieren. Was zählt, ist, was man tut, nicht, was man sagt.“

Management-Meisterstück

Vor dem Tun stand aber natürlich auch bei Vasellas Management-Meisterstück – der Fusion zu Novartis, die dem damals 43-Jährigen 1996 anvertraut wurde – das Festlegen der Marschrichtung. „Im Führungsteam haben wir über die primäre Aufgabe der Firma, die Ambitionen und die Werte, die wir hochhalten wollten, debattiert und uns schließlich geeinigt“, beschreibt er einen wesentlichen Erfolgsfaktor. Erleichtert wurde die Herkulesaufgabe nur durch den Umstand, dass keine der Vorgängerfirmen über die andere dominierte oder einen Übernahmekampf gewonnen hatte, sondern etwas gemeinsames Neues entstehen sollte.

Sobald die Grundrichtung klar war, konnte Vasella dann die von ihm vertretene kompromisslose Ausrichtung auf Leistung und Resultate umsetzen: Er installierte ein „faktenbasiertes Management mit klaren Zielen, klaren Evaluationen und klarer Pay for Performance“. Damit hatte er sich intern den Handlungsspielraum für die harten und öffentlich heftig kritisierten Standortschließungen sowie den Abbau von mehr als 10.000 Mitarbeitern verschafft. Diese Synergien zu heben war allerdings eher die Pflicht. Zum Kürprogramm schritt Vasella mit dem darauf folgenden Umbau des historisch auf das Chemiegeschäft fokussierten und sehr stark mit ihrem Heimatstandort Basel verwachsenen Erbes von Ciba und Sandoz zu der wirklich global agierenden und im zukunftsträchtigen Geschäftsfeld Gesundheit positionierten Novartis.

Als erster Schritt wurde das Chemiegeschäft ausgegliedert. „In einer zweiten Phase lagerten wir 1999 unser Agrogeschäft aus und fusionierten dieses mit jenem von AstraZeneca. Daraus wurde die erfolgreiche Syngenta. Endgültig wurden wir ein Gesundheitsunternehmen mit dem Verkauf des Ernährungsgeschäfts und den Akquisitionen des Impfstoff- und Diagnostikgeschäfts sowie der Augenheilkunde und dem Aufbau der Generika“, lässt Vasella die Meilensteine Revue passieren. Das Ergebnis: ein Unternehmen, das sein gesamtes Umsatzvolumen im Gesundheitsbereich erwirtschaftet, das von Krebsmedikamenten über Impfstoffe und verschreibungsfreie Medikamente bis hin zu Kontaktlinsen alles abdeckt. Im Kerngeschäft Pharma bezeichnet Vasella den Aufbau des Forschungszentrums in Übersee und die Verlagerung des Forschungshauptsitzes aus der Schweiz in die USA als den entscheidenden – und retrospektiv absolut richtigen – Schritt. „Obwohl das natürlich ein kleines Erdbeben in der Schweiz ausgelöst hat“, wie er sich erinnert.

Immer einen Schritt voraus

Mit dem von Vasella gesteuerten Kurs wurde Novartis gleich in mehrfacher Hinsicht zum Trendsetter der gesamten Industrie. Nach der Fusion der Schweizer Konzerne folgten in den nächsten Jahren etwa die Zusammenschlüsse, aus denen AstraZeneca, Aventis und GlaxoSmithKline entstanden. Ebenso richtungsweisend war der – auch unter dem Gesichtspunkt der zunehmend kritisch hinterfragten Kostenentwicklung im Gesundheitswesen erfolgte – Aufbau einer Generika-Sparte. Sie etwa galt noch vor wenigen Jahren bei vielen forschenden Pharmafirmen als No-Go.

Einerseits lag Novartis mit der Konzentration auf Gesundheit in diesen Jahren voll in dem auch von Beratern und Analysten forcierten Trend zur Fokussierung auf Kernkompetenzen. Andererseits stellte Vasella den Konzern deutlich breiter auf als eine reine Pharmafirma, setzte also auf Diversifizierung. Obwohl er für Management- Schlagworte nicht so viel übrig hat, kreierte er dafür gleich selbst eines: „Wir haben das als fokussierte Diversifizierung bezeichnet.“

Lohn der Leistung

Im Vorjahr gab Vasella mit der Funktion des CEO die Verantwortung für das operative Geschäft an Nachfolger Joe Jimenez ab. Als Verwaltungsratspräsident zeichnet er jedoch nach wie vor für die Unternehmensstrategie verantwortlich. Die damit gewonnene Zeit nützt er unter anderem dazu, jüngere High Potentials aus dem eigenen Unternehmen, aber auch externe CEOs als Coach und Mentor zu betreuen. Dabei Situationen durch die Augen anderer wieder zu erleben, die ihm selbst bekannt sind, bezeichnet er als sehr reizvoll.

Gar nicht gereizt ist er angesichts der sich auch an seinem Beispiel entzündenden Diskussion um überbordende Managergehälter. Dabei hat Vasella, wie das Schweizer Magazin „Bilanz“ vorrechnete, in den letzten sechs Jahren 212 Millionen Franken an Vergütung bezogen. Er habe kein Problem, Millionenbezüge firmenintern zu argumentieren, meint Vasella: „Was die Gemüter intern mehr bewegen würde, ist, wenn Leute denken, jemand erhält für die gleiche Arbeit ein Drittel oder das Doppelte. Da muss man auf Fairness achten.“ Der Mann spricht eben gerne Klartext.

– Michael Schmid

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