Der Milliarden-Macher

Weil er nichts auf die Meinung der Finanzmärkte gab und alte Erfolgswege verließ, vervierfachte Peter Brabeck-Letmathe an der Spitze von Nestlé den Wert des Unternehmens.

Der Milliarden-Macher

Es ist ein langer Weg, auf den Peter Brabeck-Letmathe zurückblickt. Steil nach oben ging es dabei nicht nur für den heute 67-jährigen gebürtigen Kärntner persönlich, sondern auch für den Konzern, dem er mehr als 40 Arbeitsjahre gewidmet und den er in den letzten 15 Jahren neu geformt hat. Nach elf Jahren als CEO von Nestlé hat er die operative Führung 2008 zwar an Paul Bulcke übergeben, als Verwaltungsratspräsident gibt Brabeck-Letmathe aber nach wie vor die großen strategischen Linien vor beim Weltkonzern mit weltweit 461 Fabriken in 83 Ländern, mehr als 280.000 Mitarbeitern und über 83 Milliarden Schweizer Franken Jahresumsatz (Daten 2011).

Für Nestlé ist es die erfolgreichste Ära der bis 1866 zurückreichenden Firmengeschichte: Nach 15 Jahren beständigen Wachstums (im Schnitt um jährlich 6,1 Prozent), in denen es den Schweizern zudem mit der Präzision eines Uhrwerks gelang, ihre Marge Jahr für Jahr zu erhöhen, hat Nestlé Mitbewerber wie Unilever oder Procter & Gamble, die beim Antritt Brabeck-Letmathes auf Augenhöhe waren, weit hinter sich gelassen. Der Aktienkurs hat sich in dieser Zeit vervierfacht. Brabeck-Letmathe hat Nestlé mit heute über 200 Milliarden Dollar Marktkapitalisierung zu einem der wertvollsten Unternehmen der Welt gemacht.

Schlüsselfaktor Nachhaltigkeit

Im FORMAT-Interview lässt Brabeck-Letmathe die wichtigsten Stationen seines Erfolgswegs Revue passieren, analysiert die entscheidenden Weichenstellungen, aber auch die Knackpunkte und Widerstände, mit denen er konfrontiert war. Das Gespräch in seiner Suite im vierten Stock des Hotel Sacher in Salzburg zur Festspielzeit ist ein Heimspiel für ihn. Schon sein Vorgänger und Mentor Helmut Maucher hatte Nestlé zu einem der Hauptsponsoren der Festspiele gemacht. "Ich bin überzeugt, dass Sponsorship nur Sinn macht, wenn es langfristig angelegt ist und eine Beziehung zwischen Institutionen aufbaut, die Gemeinsames haben“, erklärt Brabeck-Letmathe.

Langfristigkeit und Nachhaltigkeit werden auch zu den Schlüsselwörtern bei der Analyse des Nestlé-Erfolgswegs unter seiner Führung. Brabeck-Letmathe brauchte nämlich durchaus einen längeren Atem, um seine Vorstellungen vom Umbau des Nahrungsmittelherstellers zu einem "Nutrition-, Health- & Wellnesskonzern“ zu realisieren. Er hatte erkannt, dass Konsumenten für Nahrungsmittel, die ihnen zur Steigerung des Wohlbefindens, der Erhaltung ihrer Gesundheit oder der Prävention von Krankheiten geeignet erscheinen, tiefer in die Tasche greifen - und ein entsprechendes Angebot die Profitabilität des Unternehmens erhöht.

Druck zur Erneuerung

"Gerade weil wir schon eine erfolgreiche Firma waren, wurde der Strategiewechsel diskutiert“, so der Manager. Indem die neue Nutrition-Division direkt an ihn berichtete, machte er intern klar, wohin der Zug fährt. Zugleich gab er die Losung aus, jährlich fünf bis sechs Prozent organisches Wachstum und steigende Gewinnmargen zu liefern - ein Ziel, das nur durch Investitionen in wachstumsstärkere Felder erreichbar war. Die Finanzmärkte waren anfangs nicht begeistert, dass Nestlé in den Strategiewechsel investierte, statt damals modernen Errungenschaften wie Shareholder Value und Stock Options zu huldigen. "Dafür wurden wir zwei Jahre mit Aktienkursen weit unter dem echten Wert der Firma bestraft“, erinnert sich Brabeck-Letmathe.

Tempi passati - gerade in der Wirtschaftskrise avancierte die Nestlé-Aktie zum Liebkind der Börsianer. Das kürzlich präsentierte Halbjahresergebnis verstärkt diesen Trend, zumal es beweist, wie gut die globale Strategie des Konzerns selbst in harten Zeiten aufgeht: Der Wachstumspfad wird auch heuer beibehalten. Zuwächse gibt es für Nestlé dank Innovationen von Superpremium-Angeboten für die Industrieländer bis zu den "Popularly Positioned Products“, die das wachsende Konsumpotenzial aufstrebender Länder erschließen, in allen Weltgegenden.

Globaler Konzern, lokale Konsumenten

Neben ständiger Innovation zählt auch die ausgeklügelte Markenstrategie zu jenen Ansätzen, mit denen Brabeck-Letmathe den Nestlé-Managern das Instrumentarium an die Hand gab, um seine ehrgeizigen Ziele umzusetzen.

"Trotz der Globalisierung ist jeder Konsument ein lokaler Konsument. Daher haben wir in der Markenpolitik Entscheidungen so stark wie möglich dezentralisiert. Für einen deutschen Konsumenten ist Maggi daher eine deutsche Marke“, erklärt Brabeck-Letmathe. Effizienzsteigerungen und Einsparungen durch Synergien und Zentralisierung habe man in Backoffice-Bereichen realisiert, nicht bei Marken und Produkten.

"Wir haben für jedes Geschäft das jeweils passende Geschäftsmodell, und wir sind in der Lage, diese Komplexität mit operationeller Exzellenz zu verbinden“, betont der Stratege im Interview. Das unterscheide Nestlé von Mitbewerbern, die auf einige wenige globale, aus der Konzernzentrale gesteuerte Marken setzen. "Deren Umsatz und das Verhältnis zu den lokalen Konsumenten haben gelitten“, analysiert er Fehler der Konkurrenz. Für sein Unternehmen entwarf er dagegen das Bild eines flexiblen Flottenverbunds, bestehend aus vielen größeren und kleineren Schiffen.

Seit er das Tagesgeschäft an CEO Bulcke abgegeben hat, kümmert sich Brabeck-Letmathe als Verwaltungsratspräsident noch intensiver um für Nestlé langfristig relevante Zukunftsthemen. Dabei scheut er keine Konflikte, legt sich etwa in Sachen Wasser und Biospriterzeugung mit der Agrarlobby an.

Das Prinzip "Creating Shared Value“ entwickelte er im Gegensatz zum Mainstream der Corporate Social Responsibility. Als Stars wie Sharon Stone und Bono auf dem World Economic Forum in Davos Wirtschaftslenker zu Spenden und Wohltätigkeit aufforderten, platzte ihm sogar der Kragen: "Ich glaube nicht, dass ich der Gesellschaft etwas zurückgeben muss, weil ich ihr auch nichts gestohlen habe.“ Sein Gegenentwurf heißt, Werte für Aktionäre und die Gesellschaft gleichermaßen schaffen: "Danach richten wir uns etwa bei Entscheidungen, wo wir eine Fabrik bauen.“

Gesunde Rückkehr

In seinem Resümee über Erfolg spricht der passionierte Alpinist auch die Analogie von Bergsteigen und Geschäftsleben an: "Erfolgreich ist nur der Bergsteiger, der wieder gesund ins Tal kommt. Von der beruflichen Spitze gesund zurückkommen heißt, einen richtigen Nachfolger aufzubauen.“ Brabeck-Letmathe weiß, wovon er spricht, er verlor als Student zwei Freunde bei einer Himalaya-Expedition. Vor dreieinhalb Jahren kehrte er auf 6.400 Meter Höhe im eisigen Wind unter dem Gipfel des Aconcagua um. "Das Risiko, auf den Gipfel, aber nicht mehr vom Gipfel hinunterzukommen, ist für mich in diesem Moment zu groߓ, schreibt er später darüber. Peter Brabeck-Letmathe ist gesund im Tal angekommen.

Peter Brabeck-Letmathe

Der am 13. November 1944 geborene Kärntner startete nach dem Studium an der Hochschule für Welthandel (heute WU Wien) bei Nestlé und war für den Konzern fast zwei Jahrzehnte in mehreren Ländern Südamerikas tätig.

1987 wurde er in die Konzernzentrale nach Vevey berufen. Mit der Ernennung zum CEO startete er 1997 den strategischen Umbau zum Nutrition-, Health- und Wellnesskonzern. 2005 wurde er Präsident des Verwaltungsrats, dem er bis heute vorsteht. Die CEO-Funktion übergab er 2008 an Paul Bulcke.

Peter Brabeck-Letmathe im FORMAT-Interview

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