Controlling: Vom Zahlenfuchs über den Strategie-Begleiter zum Visionsbegutachter

Noch mehr Aufgaben für Controller: Neben Soll-Ist-Vergleich und strategischem Controlling rücken jetzt Grundwerte, Unternehmenskultur oder gar Gender-Verhalten in den Blickpunkt.

Zahlenfüchse mit ausgeprägtem finanzwirtschaftlichem und buchhalterischem Verständnis müssen Controller natürlich immer noch sein. Aber das allein ist längst nicht mehr genug. Das Zerr- und Feindbild vom Controller – ein praxisfremder Erbsenzähler, der im stillen Kämmerchen auf seinen langen Listen ohne Ahnung vom wirklichen Geschäftsleben an vermeintlich überflüssigen Kos­tenpositionen herumstreicht und damit den an der Kundenfront tätigen Mitarbeitern das Leben schwer macht – gehört der Vergangenheit an. Zumindest in den meisten Unternehmen.

Von der Zahl zur Strategie zur Vision
„Schon in den letzten Jahren hat sich das Controlling vor allem in Europa von seinen stark am Rechnungswesen orientierten Wurzeln hin zur Begleitung strategischer Ziele entwickelt“, erklärt Rolf Eschenbach, als langjähriger WU-Professor und wissenschaftlicher Leiter des Österreichischen Controller-Instituts (ÖCI) der Doyen der heimischen Controlling-Szene. In seinem neuen Standardwerk ("Controlling professionell" von Rolf Eschenbach/Helmut Siller; Verlag Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2009; 392 Seiten, € 34,95) , das er gemeinsam mit Helmut Siller, Fachbereichsleiter am Institut für Unternehmensführung der FH Wien–Studiengänge der WKW, verfasst hat, geht er mit seiner Controlling-Konzeption sogar noch über die strategische Ebene hin­aus. „Controlling ist überall dort unentbehrlich, wo es Ziele gibt“, so Eschenbach. Ihm geht es daher auch um das Controlling von normativen Zielen, also von Komponenten wie Visionen, Werten, Kultur und Mission, die entscheidend für die Identität von Unternehmen sind.

Controlling für Normen und Werte
„Gute Unternehmen haben immer nach bestimmten Normen gehandelt. Jetzt ist es Zeit dafür, diese Normen und Ziele und das Controlling zu integrieren“, meint Eschenbach. Obwohl Social und Soft Skills schwer zu quantifizieren sind, ist Helmut Siller davon überzeugt, dass von ihnen letztlich auch die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse abhängen: „Konflikte und Unstimmigkeiten sind definitiv produktivitätshemmende Faktoren.“ Normatives Controlling bezieht aber auch externe Normen wie Corporate-Governance-Vorschriften oder Gleichbehandlungsrichtlinien mit ein. „Die Ziel­definition ist dabei Sache des Managements. Der Controller checkt, wie diese Ziele erfüllt werden können, und sorgt für Transparenz“, sieht Eschenbach die Aufgabenteilung. „Dabei“, ergänzt Siller, „kann der Controller auf einer normativen Klausurtagung durchaus als Moderator auftreten, der Tabus hinterfragt, unangenehme Fragen stellt und unbewusste Problemfelder entlarvt.“

Hoch in der Hierarchie ansiedeln
Um diese Aufgaben erfüllen zu können, muss das Controlling vom Topmanagement natürlich voll als Partner akzeptiert werden. „Dafür ist es notwendig, den Leiter des Controllings in der Hierarchie hoch anzusiedeln, mindestens auf der zweiten Führungsebene“, sagt Eschenbach. Beim börsennotierten heimischen Ölfeldausrüster SBO ist Finanzvorstand Franz Gritsch Chef der Controller. „In der Holding haben wir ein sehr schlankes strategisches und finanzielles Controlling. Das operative Controlling findet auf der Ebene der Töchter statt. Dort hat der Controllingverantwortliche neben dem Geschäftsführer die wichtigste Funktion.“ Daher, meint Gritsch, müsse der Controller nicht nur ein Meister des Zahlenwerks sein, sondern vor allem den Überblick über die gesamte Geschäftsgebarung haben. „Er muss auch Marktentwicklungen kennen, damit er Entscheidungsgrundlagen auf ihre Plausibilität hin prüfen kann“, so der SBO-Finanzchef.

Kein Job für Jasager
Die Rolle als Sparringpartner des Topmanagements stellt hohe Ansprüche. „Der Controller ist Bremser oder Treiber, das kommt ganz auf die Situation und auf die Person an, mit der er zu tun hat. Daher ist ein guter Controller auch ein Psychologe. Und er be­nötigt Zivilcourage, weil er gegenüber Topmanagern auch manchmal nein sagen muss“, erklärt Eschenbach. Das Idealbild des Controllers stellt sich demnach so dar: ein Finanzmann mit Überblick über das Gesamtgeschäft und unternehmerischem Verständnis, der dem Vorstand auf Augenhöhe gegenübertritt, zudem auch noch über Courage und psychologisches Einfühlungsvermögen verfügt. Das lässt nur einen Schluss zu: Der Controller muss eigentlich der bessere Manager sein. „In vielen Unternehmen führt der Weg an die Spitze tatsächlich über das Controlling“, bestätigt Eschenbach, „denn kaum eine andere Position verlangt so gebündelte Management-Skills.“

Von Michael Schmid

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