Controller unter Druck

Controller unter Druck

Wo Bereichs- und Abteilungsleiter angesichts drastischer Budgetkürzungen und verordneter Sparvorgaben ihren Zorn auf die verhassten Erbsenzähler ohnehin kaum mehr beherrschen können, wird es bei dieser Nachricht wohl nicht an sarkastischen Kommentaren fehlen.

Nur in elf Prozent aller Unternehmen gibt es überhaupt Kennzahlen dafür, wie gut und effizient die Controller selber arbeiten! Kann es denn wahr sein, dass diese Rechenakrobaten mit ihrem Anspruch, alle Abläufe im Unternehmen in Zahlen zu gießen und auf Sparpotenziale abzuklopfen, in eigener Sache tatsächlich derart im Blindflug unterwegs sind? Ist es wirklich möglich, dass Controller über das, was sie mit größter Selbstverständlichkeit von allen Stationen im Wertschöpfungsprozess einfordern, bei sich selbst ganz großzügig hinwegsehen?

Ganz so moralisch vernichtend, wie er zunächst aussieht, ist der Befund dann aber doch nicht - er wurde nämlich direkt bei Controlling-Leitern führender heimischer Unternehmen erhoben. Es sind also die Controller selbst, die aufdecken, dass es an Orientierungsgrößen und Steuerungsinstrumenten in ihrem ureigensten Bereich fehlt.

Durchaus selbstkritisch fallen auch andere Ergebnisse des Controlling-Panel 2012 aus, einer Erhebung, für die das Controller Institut 270 seiner Mitgliedsunternehmen zu den Abläufen und Prozessen, der Organisation und den IT-Tools im Controllingbereich befragt hat.

Planung ohne Orientierung

"Bei etwas mehr als der Hälfte aller Unternehmen startet der operative Planungsprozess nach wie vor bottom-up“, referiert Mirko Waniczek, Senior Manager des Beratungsunternehmens Contrast Management-Consulting, ein wesentliches Umfrageergebnis. "Das heißt, die Planung beginnt ohne Zielvorgaben durch das Management. Sollte das Ergebnis dann nicht passen, wird der ganze Prozess neu aufgerollt und dadurch Ressourcen gebunden“, verweist der Experte auf die Konsequenzen dieses Zugangs.

In heimischen Unternehmen sind im Durchschnitt drei Planungsdurchläufe für die Erstellung eines Jahresbudgets erforderlich. Die Budgetierung dauert vom Start bis zur Fertigstellung im Schnitt acht Wochen, mit elf Wochen Planungsdauer ist die Dienstleistungsbranche ein negativer Ausreißer. Mit der Planungsqualität sind die Unternehmen dann aber weitgehend zufrieden. Sie beklagen jedoch den dafür notwendigen hohen Ressourceneinsatz. Waniczek ortet hier einen klassischen Zielkonflikt: "Man wünscht sich immer noch eine weitere Verfeinerung und Detaillierung der Planung.“ Im Gegensatz dazu rät er zu einer Fokussierung auf die wirklich wichtigen Stellschrauben: "Nicht jedes Detail, nur das wirklich Wesentliche muss durchdacht sein.“

Alexander Becker, Leiter des Zentralen Controllings bei Bayer MaterialScience, der Sparte, die ein Drittel des Gesamtumsatzes des deutschen Pharma- und Chemiekonzerns erwirtschaftet, wurde für die Ausrichtung seines Bereichs in Richtung Zentralisierung, Standardisierung, Transparenz und strategisches Kostenmanagement in einem Benchmark des Beraters Hackett als "Best in class“ ausgezeichnet. Er hat sich als Führungskraft damit auch selbst von ineffizienten Planungsmaßnahmen entlastet. "Früher musste ich mir bei der Budgetierung Gedanken über die Anzahl der Zeitschriftenabos in meinem Bereich machen. Jetzt sind wir zu einer effektorientierten Planung übergegangen und betrachten nur mehr die großen Kostentreiber“, berichtete der Experte beim Benchmarking Circle zur Leistungssteigerung im Controlling, bei dem die Studie vorgestellt wurde.

Mehr Überblick fürs Management

"Im Reporting, der Versorgung des Top-Managements mit aktuellen Daten zur Geschäftsentwicklung, wurde in den letzten Jahren viel in die Beschleunigung investiert. Mit Erfolg: Vier Werktage nach Ultimo liegen Vorabberichte im Schnitt vor, der vollständige Monatsbericht nach etwa zehn Tagen. Insgesamt sehen nur 13 Prozent der Firmen weiteren Beschleunigungsbedarf. Knapp mehr als dieHälfte will allerdings die Aufbereitung adressatenfreundlicher gestalten, mehr als ein Drittel verstärkt nicht-monetäre Größen in die Bericht einfließen lassen.

"Durch die technischen Möglichkeiten rufen immer mehr Manager Berichte direkt an ihrem Computer ab. Dadurch darf aber die Intensität der Kommunikation zwischen Management und Controlling nicht leiden“, mahnt Rita Niedermayr, Geschäftsführerin des Controller Instituts. Sie ortet weiter steigende Anforderungen an Controlling- und Rechnungswesenabteilungen. Deren Agenden wurden in den letzen Jahren laufend erweitert, die Zahl der Mitarbeiter ist nicht im selben Ausmaß gestiegen - doch damit geht es den Finanzern nicht anders als anderen Abteilungen.

Steigender Leistungsdruck

Der Druck zur Leistungssteigerung werde jedenfalls weiter anhalten, meint Niedermayr. "Neue Finanzvorstände schauen sich natürlich immer Finanz-, Rechnungswesen- und Controllingprozesse an, um sich mit Verbesserungen zu positionieren“, weiß die Controlling-Expertin.

Dafür bekommen sie mit dem von der International Group of Controlling soeben herausgegebenen Leitfaden "Controlling-Prozesskennzahlen“ ein neues Instrument an die Hand, das die Leistungsmessung im Controlling auf eine neue Basis stellen soll. Grundlage ist die Analyse der Controlling-Kernprozesse (s. Grafik S. 92), für deren Beurteilung eine Reihe von Kennzahlen, sogenannte Key Performance Indicators (KPI), definiert wurden. "Das Controlling muss seine eigenen Prozess für sich selbst und das Management transparenter machen“, ist Niedermayr überzeugt. An Expertise und Ideen für Verbesserungen mangelt es bei den Controllern ja nicht - wie viele Bereichs- und Abteilungsleiter aus ihrer reichhaltigen Erfahrung im Umgang mit ihnen ja wissen.

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