Böse Chefs: Kampfzone Büro

Ob aus Bösartigkeit oder Unfähigkeit - schlechte Chefs vernichten die Motivation von Mitarbeitern und schaden Unternehmen. FORMAT zeigt die Typologie der bösen Bosse und wie man sich gegen sie wehrt.

Willst du den Charakter eines Menschen erkennen, so gib ihm Macht“, das wusste der amerikanische Präsident Abraham Lincoln schon lange bevor die Psychologie als Wissenschaft etabliert war und sich Konzernstrukturen zur typischen Organisationsform der modernen Arbeitswelt entwickelt hatten. Wer in einem Unternehmen in eine Führungsposition aufsteigt, der erhält Macht - ob als Teamleiter mit drei ihm unterstellten Mitarbeitern oder als Vorstandsvorsitzender eines Weltkonzerns mit Hunderttausenden Beschäftigten.

Doch längst nicht jeder Aufsteiger besteht die Charakterprobe. Und selbst jene Führungskräfte, die nicht von Selbstsucht getrieben oder von ihrer neuen Macht korrumpiert werden, frustrieren und demotivieren ihre Mitarbeiter oft genug durch schlichte Unfähigkeit. Nicht auf fachlichem Gebiet, denn durch Fachexpertise sind sie ja meist in ihre Führungsposition gekommen, sondern weil es ihnen an grundlegenden Soft Skills wie Kommunikations- und Konfliktfähigkeit, Authentizität und Empathie mangelt.

Emotionales Trümmerfeld

Jene Kollateralschäden, die unfähige Führungskräfte in ihrem Wirkungsbereich hinterlassen können, kennt Patrick D. Cowden aus eigener Anschauung. Er ist nämlich selbst Manager. Der gebürtige Amerikaner ist seit 25 Jahren in Deutschland tätig, zuletzt als General Manager für Hitachi Deutschland. In seinem soeben erschienenen Buch "Mein Boss, die Memme“ konstatiert er einen ziemlich desolaten Zustand in den Chefetagen: Mangelnde Courage, die Unfähigkeit, Fehler einzugestehen, den Unwillen von Chefs, sich schützend vor ihre Mitarbeiter zu stellen, Aussitzen statt Anpacken, Realitätsverdrängung statt Konfliktbewältigung, Flucht aus der Verantwortung, Statussicherung, Kontrollwahn und mangelndes Vertrauen.

Vom emotionalen Trümmerfeld, das solche Vorgesetzte hinterlassen, gibt mittlerweile nicht mehr nur der Erfolg der Comicfigur Dilbert, Urbild des vom unfähigen Chef in die innere Emigration getriebenen Angestellten, beredtes Zeugnis. Die Auswirkungen schlechter Führung lassen sich an unzähligen Einträgen betroffener Mitarbeiter in Job- und Karriereforen ablesen - und auch an harten Fakten festmachen.

Verheerende Folgen von Führungsfehlern

Weniger als ein Viertel aller Arbeitnehmer fühlt sich laut einer Gallup-Umfrage durch hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber motiviert. 77 Prozent der Dienstnehmer leisten hingegen lediglich Dienst nach Vorschrift oder arbeiten sogar aktiv gegen die Interessen ihres Arbeitgebers. Damit liegen Österreichs Unternehmen sogar noch gut im Rennen - in Deutschland sind nicht weniger als 87 Prozent der Beschäftigten derartig demotiviert.

Doch auch hierzulande sind die wirtschaftlichen Folgen schlechter Führungsleistung enorm. Czipin Consulting, Österreichs führender Produktivitätsberater, kommt in seiner jüngsten Erhebung zu dem Ergebnis, dass 41 Prozent der Arbeitszeit unproduktiv vergeudet werden. Das liegt zum Großteil an Managementfehlern: 64 Arbeitstage gehen pro Jahr und Mitarbeiter durch Kommunikations-, Führungs-, Planungs- und Steuerungsfehler verloren. Und nicht zuletzt geht wohl auch die seuchenartige Verbreitung des Phänomens Burnout zu einem guten Teil auf das Konto unzulänglicher Führungsleistung. Mehr als eine Million heimische Arbeitnehmer sollen laut neueren Studien Burnout-gefährdet sein, zweieinhalb Millionen Krankenstandstage pro Jahr werden durch psychische Probleme verursacht. Tendenz: rasant steigend.

Kategorien des Grauens

In seiner Abrechnung mit den Verursachern dieses Desasters geht Buchautor Cowden höchst systematisch vor. Er unterscheidet zwei grundlegende Kategorien von Management-Versagern, die er als Memmen bezeichnet: Jammer-Memmen und Macho-Memmen. Zu den Jammerern zählt er den Sozialallergiker und den Kuschel-Junkie. Beide versagen genau darin, was Management eigentlich ausmacht: Sie sind nicht fähig, ihre Mitarbeiter zu führen, sie für Ziele zu begeistern und ihre Stärken in den Dienst dieser Aufgaben zu stellen. Dagegen wirkt der Ego-Shooter als Macho-Memme auf den ersten Blick stark und bestimmt. In der FORMAT-Menagerie der schlechten Führungskräfte kommen zwei weitere, dem Ego-Shooter verwandte Managertypen vor: der klassische Choleriker, in der modernen Wissensgesellschaft eher ein Auslaufmodell mit zu offensichtlich sozial unerwünschten Verhaltensweisen, sowie der Psychopath, ein brandgefährlicher, weil getarnter stiller Killer im Chefsessel.

Während sich der Sozialallergiker in seinem Chefbüro hinter gepolsterten Türen verbarrikadiert und den Kontakt mit Mitarbeitern auf das Nötigste beschränkt, will sich der Kuschel-Junkie durch grenzenlose Fürsorge deren Zuneigung regelrecht erkaufen. "Der Sozialallergiker kapselt sich ab und führt aus dem Verborgenen“, erklärt Cowden. Auch im übertragenen Sinn versteckt er sich nur zu gerne: hinter Zahlen und Reports, hinter Entscheidungen der Konzernzentrale, die er "leider“ ohne Hinterfragen umsetzen muss. Der Sozialallergiker ist nämlich, wenig überraschend, nicht nur kontakt-, sondern auch konfliktscheu. "Mitarbeitern ist es daher unmöglich, seine Motive einzuschätzen“, analysiert Cowden. Selbst wenn er gar nichts Böses im Schilde führt, fördert dieses Verhalten dennoch Gerüchte und Mutmaßungen und sorgt so für eine negative Stimmung.

Die erste Zeit mit einem Kuschel-Junkie ist hingegen wie ein Honeymoon - allerdings auch nur so kurz. Gute Stimmung geht ihm über alles, bei Arbeitsgesprächen sorgt er für eine angenehme Atmosphäre, und die Geburtstage seiner Schäfchen zu feiern vergisst er nie. Dafür umso öfter auf seine eigentliche Aufgabe. Sobald nämlich nur ein Mitarbeiter des Kuschel-Junkies seine Eigeninteressen über jene des Teams stellt, bricht die Idylle in sich zusammen. Wer zuerst beim Chef ist, dessen Urlaubsanmeldung wird dann zwar auch in Zeiten hoher Arbeitsbelastung unterschrieben, doch dafür muss sich der Rest der Truppe während der Abwesenheit des lieben Kollegen umso kräftiger in die Riemen legen. Am Ende verliert das Weichei im Chefsessel den Respekt der Mannschaft, die sich in Grabenkämpfen gegeneinander aufreibt. "Chefs, die ihre Weisungsbefugnis nicht nutzen, weil sie den Liebesentzug ihrer Mitarbeiter fürchten, lügen sich selbst und ihrem Team etwas vor“, lautet Cowdens unmissverständlicher Befund.

Gefährliche Persönlichkeiten

Während es Sozialallergiker und Kuschel-Junkies als typische Schönwetter-Kapitäne aus nachvollziehbaren Gründen in einer Konzernhierarchie kaum ganz nach oben schaffen und daher eher auf den unteren Managementebenen oder in Tochtergesellschaften ihr Unwesen treiben, fühlen sich anders gestrickte Persönlichkeiten zu Höherem berufen. Sie verfügen auch tatsächlich über das erforderliche Verhaltensrepertoire, um ihre Karrieren kraftvoll voranzutreiben.

Genau das macht sie für fähige und engagierte Mitarbeiter noch gefährlicher als die lästigen, doch letztlich harmlosen Jammer-Memmen. Am einfachsten gestrickt ist der gute alte Choleriker - ein Chef, der sich mit lauten Wutausbrüchen Respekt verschaffen will. War er früher durchaus flächendeckend verbreitet, so fristet dieser Management-Gorilla heute nur noch ein Nischendasein. Selbstbewusste, gut ausgebildete und rhetorisch gewandte Mitarbeiter haben dieser Spezies weitgehend die Lebensgrundlage entzogen.

Keinesfalls unterschätzen darf man hingegen die zeitgemäße Ausgabe des Macho-Bosses, den Ego-Shooter, dem es - so wie Halbwüchsigen auf ihrer Spielkonsole - darum geht, Konkurrenten auf jede erdenkliche Weise niederzumetzeln, um so den obersten Level zu erreichen. "Die anderen können es einfach nicht besser, Ego-Shooter sind die really bad guys“, sagt Patrick Cowden über diesen Typus - der ihm, wie er in seinem Buch beschreibt, an einem früheren Arbeitsplatz schon selbst einmal zu einem Karriereknick verholfen hat: "Einem Ego-Shooter geht es immer um den eigenen Erfolg, die eigene Brieftasche. Wer dem im Weg steht, wird abgeschossen.“

Mitarbeiter benutzt der karrieregeile Aufsteiger dabei als Mittel zum Zweck. Er kann sich durchaus als verständnisvoller, einfühlsamer Chef zeigen - tut das jedenfalls aber nur, solange es seinen Interessen dient. Wer nicht mehr von Nutzen ist, wird kaltgestellt. Wer ihm als gefährlich gilt, wird kaltgemacht.

Gestörte Persönlichkeiten

Eine noch höhere Stufe auf der nach oben offenen Skala des miesen Managementverhaltens nehmen die Psychopathen ein. Psychopathie, so die offizielle Definition, ist eine schwere Persönlichkeitsstörung, die mit dem weitgehenden oder völligen Fehlen von Empathie, sozialer Verantwortung und Gewissen einhergeht. Psychopathen sind auf den ersten Blick mitunter charmant, sie verstehen es, oberflächliche Beziehungen herzustellen. Dabei sind sie sehr manipulativ, um ihre Ziele zu erreichen.

Wissenschaftliche Erkenntnisse legen nahe, dass die höchste Quote an Psychopathen nicht etwa unter Straftätern in Gefängnissen zu finden ist, sondern in den Führungsetagen von Unternehmen. Die Psychiater Robert Hare und Paul Babiak kamen anhand der Untersuchung einer Stichprobe von mehr als 200 amerikanischen Managern zu einem alarmierenden Befund: Sechs Prozent der Führungskräfte weisen psychopathische Züge auf - einer von zwanzig Managern wäre demnach derart krankhaft veranlagt. Im Vergleich dazu liegt der Anteil bei der Durchschnittsbevölkerung gerade einmal bei einem Prozent. Noch beängstigender fiel die Analyse der Leistungsbeurteilungen aus - gerade die von den Psychiatern als gestörte Persönlichkeiten identifizierten Führungskräfte galten laut Personalakten als ausgezeichnete Kommunikatoren, kreative Strategen und Innovatoren! Psychopathische Verhaltenszüge sind also offenbar karrierefördernd.

Überleben in Biotopen des Wahnsinns

Patrick Cowden überrascht das nicht. Er ortet gerade im Management von Großkonzernen eine immer größer werdende Distanz zu Mitarbeitern, Kunden und dem realen Geschäft. Statt menschlicher Nähe herrschen dort rigide Berichts- und Kontrollmechanismen - und das macht diese Organisationen zu wahren Biotopen für alle Arten von Memmen und noch gefährlicheren Persönlichkeiten.

Der Führungsexperte John Kayser sieht für Unternehmen genau drei Chancen, Psychopathen abzufangen: durch psychologische Verfahren bei Einstellung und Beförderung und - am schwierigsten zu realisieren - durch eine Kultur des kritischen Hinterfragens des eigenen Denkens und Handelns an der Führungsspitze.

Hat man es mit einer der minder gefährlichen Arten zu tun, rät Bowden Mitarbeitern zu Mut und Offenheit - verbunden mit ein wenig Psychologie und Strategie. So könne man etwa den Sozialallergiker aus seiner selbst gewählten Isolation herausholen oder den Kuschel-Junkie dabei unterstützen, doch auch ein paar Entscheidungen auf die Reihe zu bringen (siehe Substory). Selbst mit Egomanen sollte man es seiner Ansicht nach auf Augenhöhe aufnehmen: "Wenn ein Ego-Shooter vor Ihrem Team eine Ansprache hält und es dabei für nötig erachtet, einen Kollegen in herablassender Weise bloßzustellen, dann ist es Zeit, aufzustehen. Und zwar sofort, anstatt ein paar Tage später einen Beschwerdebrief in einen Kummerkasten einzuwerfen.“

Bowden ist nämlich davon überzeugt, dass es besser ist, selbstbewusstes Scheitern in Kauf zu nehmen, als sich den Spielregeln des Memmentums zu unterwerfen. "Ich habe im Laufe meiner Karriere dreimal Schiffbruch erlitten. Dreimal warf man mich in hohem Bogen raus. Und zwar jeweils aus hohen Managementpositionen“, erinnert er sich. Eines baute ihn dabei aber immer wieder auf: "Gegen die drei Aktionen, die meinen Rauswürfen vorausgingen, standen 300 unbequeme Entscheidungen, die durchgingen. 300 Auflehnungen gegen das Memmentum, die nicht geahndet wurden.“

Auch dazu gibt den passenden Ausspruch eines großen Amerikaners. "Es gibt mehr Leute, die kapitulieren, als solche, die scheitern“, erkannte einst Henry Ford. Vor Memmen jeglicher Art zu kapitulieren kommt für Bowden jedenfalls nicht infrage.

Michael Schmid

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