Blütezeit der Szenariotechnik: In unsicheren Zeiten werden alle Optionen durchgespielt

Übliche Planungsprozesse und -rhythmen sind der Dynamik der Krise nicht mehr gewachsen. Unternehmen setzen daher verstärkt auf die Szenariotechnik. FORMAT erklärt die Grundlagen dieser Methode.

Vor einem Jahr war die Welt noch in Ordnung: Verwöhnt von jahrelang hohen Wachstumsraten und gut gefüllten Auftragsbüchern, konnten Entscheidungsträger davon ausgehen, dass sie langjährige Kunden- und Lieferantenbeziehungen ebenso fortschreiben würden wie die Hausbanken ihre Finanzierungs­linien. Planung und Budgetierung waren in den meisten Unternehmen zwar von ­rituellen Rivalitäten um die Mittelverteilung geprägte, aber trotzdem gut überschaubare Routineveranstaltungen.

Abschied von gewohnten Prozessen
Von diesen eingespielten herbstlichen Budgetierungsabläufen kann man sich getrost verabschieden. „Diese Art von Sicherheit in Planungsprozessen gibt es nicht mehr“, konstatiert Roland Falb, Managing Partner des Beratungsunternehmens Roland Berger. „Nicht nur wegen der Krise“, betont der Experte, „sondern auch wegen der zunehmenden Komplexität im Business durch globale Vernetzungen, immer kürzere Technologiezyklen, volatilere Rohstoffpreise und Faktoren wie Demografie und Klimawandel.“ Dass die Krisenfolgen nun die Sichtweite für die Unternehmensplanung gegen null reduzieren, ist für ihn nur der entscheidende letzte Impuls dafür, dass jetzt neue Planungsansätze Einzug halten. Vor allem ein Schlagwort dringt, ausgehend von den Führungsetagen, in vielen Firmen immer stärker in alle Meetings und Klausuren ebenso wie in Kaffeegespräche vor: Szenarioplanung. Doch worum geht es dabei eigentlich?

Szenarien definieren Handlungsräume
„Da sich künftige Entwicklungen nicht mehr eindeutig vorhersehen lassen, bereitet man sich auf verschiedene Optionen vor“, erklärt Falb das Prinzip. Bei der Szenariotechnik verabschieden sich Unternehmen also von der Vorstellung einer mit hoher Sicherheit planbaren und in Budgetzahlen zu gießenden Zukunft. Das ist in der aktuellen Situation durchaus logisch – schon die Planung für die nächsten paar Monate kann völlig danebenliegen, wenn etwa die Grundannahme darüber, wann der Tiefpunkt erreicht wird, falsch ist. Grundlage für die Entwicklung verschiedener Szenarien ist das Verständnis für die Kerntreiber (Key Performance Indicators) des Geschäfts. Für einen deutschen Maschinenbauer, dessen Auftragseingang bereits Ende 2008 massiv eingebrochen ist und der sowohl von der Rohstoff- als auch der Eurokursentwicklung abhängt, wären solche zu analysierenden Faktoren etwa Ausrichtung auf „schlankere“ Produkte, Innovation, Positionierung auf Wachstumsmärkten, Qualität von Service- und Aftersales-Leistungen oder globalisierte Wertschöpfung.

Planung als Teamaufgabe
Abhängig von der Ausgangslage und deren potenziellen Veränderungen, entwerfen Management und Berater gemeinsam die möglichen Szenarien. All das muss in Diskussionen erarbeitet werden. „Damit wird Strategie zur Teamaufgabe, moderiert vom Topmanagement“, erklärt Falb. Ergebnis sind meist eine Hand voll Szenarien, aus denen sich wiederum die notwendigen Maßnahmen ergeben. Prioritär und sofort umzusetzen sind dabei natürlich Entscheidungen, die in allen Szenarien gleichermaßen erforderlich sind. „Detaillierte Ausarbeitung ist dabei kein Selbstzweck, Szenarien müssen keineswegs bis auf die letzte Kostenstelle heruntergebrochen werden“, betont der Berater. „Viel wichtiger ist es, im Zeitablauf zu erkennen, wann die Weichen für den Eintritt eines bestimmten Szenarios gestellt werden, und Verständnis für die Entscheidungstermine zu generieren.“ Das be­deutet konkret, mögliche Brüche wie die Aufgabe von Produktlinien, Werksschließungen, aber auch massivere F&E-Anstrengungen oder neue Kooperationen gedanklich vorwegzunehmen.

Wargaming hält Einzug
Neben der Szenarioplanung sehen sich Mitarbeiter jetzt häufig mit einem weiteren neuen Instrument konfrontiert, das damit in Zusammenhang steht. Wargaming soll bei der Entwicklung und Abschätzung von Wahrscheinlichkeiten von Szenarien helfen. Dabei schlüpfen firmeninterne Teams in die Rolle von Kunden, Lieferanten, Technologiepartnern oder Mitbewerbern und spielen, moderiert von einem Berater, in der Art eines Strategiespiels in mehreren Runden mögliche Entwicklungen durch. Roland Berger hat mit diesem Instrument beispielsweise für einen Luftfahrzeughersteller die Handlungsalternativen im Vorfeld einer wichtigen Ausschreibung durchgespielt – der Klient gewann den Vertrag. Als Methode der strategischen Planung, darin sind sich Experten einig, wird die Szenariotechnik in Zeiten hoher Un­sicherheit und schwer abschätzbarer Eintrittswahrscheinlichkeiten in den heimischen Managementetagen weiter an Bedeutung gewinnen. Sie ermöglicht es Unternehmen nämlich, auf alles vorbereitet zu sein – sowohl auf eine Verschärfung der Krise als auch auf einen baldigen Aufschwung.

Von Michael Schmid

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