Bestsellerautor Andreas Salcher als Managementberater

Wo das Verständnis für Menschen und ihre Bedürfnisse fehlt, kann langfristig kein Führungsmodell funktionieren, meint der Wiener Bildungsexperte, Bestsellerautor und Managementberater Andreas Salcher.

Eines gleich vorweg: Es geht hier ganz knallhart um Leistung, Produktivität, Wettbewerbsfähigkeit, Umsatz- und Gewinnwachstum. Doch genau dann, wenn Manager diese Ziele mit großer Energie anstreben, geraten viele auf den Holzweg. Weil sie nämlich den wichtigsten Erfolgsfaktor aus den Augen verlieren – ihre Mitarbeiter.

Andreas Salcher ist nicht nur Autor mehrerer Bestseller, anerkannter Bildungs- und Schulexperte, sondern auch studierter Betriebswirt mit Harvard-Ausbildung und ein bei Top-Managern gefragter Ratgeber. Er kennt daher die Problematik: „Menschen brauchen Anerkennung und Wertschätzung. Führungskräften fehlt aber oft die Zeit, sich für die Menschen in ihrem Arbeitsumfeld zu interessieren.“ Dabei bräuchten Manager manchmal nur kleine Gesten und Signale setzen, um diese Anerkennung zu vermitteln und damit einen wahren Motivationsschub zu bewirken. „Führungskräfte, die das schaffen, werden geradezu vergöttert“, weiß Salcher und stellt daher ganz eindeutig klar: „Der Umgang mit Menschen hat Priorität vor Sachaufgaben.“

Führungsstil prägt Kultur

Um diese Perspektive nicht nur in Einzelcoachings zu vermitteln, sondern noch viel breiter zu propagieren, bietet Salcher nun auch offene Intensivseminare an. Dort präsentiert er unter anderem genau solche Fallbeispiele für kleine Gesten mit großer Motivationswirkung: Ob Nelson Mandela vor dem Besuch der südafrikanischen Rugby-Nationalmannschaft anhand von Fotos die Namen aller Spieler auswendig lernte, um jeden persönlich ansprechen zu können, oder ob Meg Whitman sich in ihrer Ära als Ebay-Chefin höchstpersönlich um die Sitzordnung bei Managementkonferenzen kümmerte, damit die richtigen Leute miteinander reden – Führungskräfte, die sich mit Menschen beschäftigen, prägen mit diesem Führungsstil die Kultur einer Organisation.

„Das kann aber auch in die andere Richtung gehen“, warnt Salcher und nennt als Negativbeispiel etwa jenen CEO einer Fluglinie, der, zu spät am Flughafen eingetroffen, kurzerhand einen zahlenden Passagier aus der Business- in die Economy- Class bugsieren ließ, um dessen Sitz selbst zu beanspruchen. „Solche Signale der Abgehobenheit untergraben die Moral und Kultur einer Organisation“, urteilt Salcher.

Die Organisationskultur, also wie ein Unternehmen abseits wohlformulierter Leitbilder wirklich tickt und woran sich die täglichen Handlungen der Mitarbeiter orientieren, wird nämlich aus seiner Sicht vor allem von zwei Faktoren bestimmt: dem persönlichen Verhalten der Top-Manager und davon, wer im Unternehmen befördert und ausgezeichnet wird. „Unternehmenskultur entsteht aus den täglichen Entscheidungen. Mitarbeiter spüren genau, was da läuft“, erklärt der Experte.

Modell zum (Miss)Erfolg

Die unterschiedlichen Auswirkungen einer auf Druck und Angst basierenden Kultur im Gegensatz zu einer, die sich auf Vertrauen und offene Kommunikation gründet, müssen dabei nicht unmittelbar zutage treten. „Der good guy hat nicht automatisch sofort mehr Erfolg. Mit Rücksichtslosigkeit und Manipulation lassen sich kurzfristig durchaus Erfolge erzielen“, gesteht Salcher zu. Aber: „Langfristig ist dieser Führungsstil zum Scheitern verurteilt. Auf Sicht hat der bad guy keinen Erfolg.“ Und warum? „Ein negativer Stil kehrt sich gegen den, der ihn etabliert – spätestens wenn er selbst eine Schwäche zeigt“, meint Salcher.

Zerstört wird ein Unternehmensklima übrigens weit häufiger durch Nachlässigkeit und Gleichgültigkeit als durch Bösartigkeit. „In der Regel sind es die vielen kleinen Verletzungen, die alltäglichen Benachteiligungen, die Ungerechtigkeiten bei der Verteilung von Boni, die ausbleibende Wertschätzung für gute Leistungen, die abschätzigen Bemerkungen, die in Summe eine zerstörte Organisationskultur hinterlassen“, sagt der Managementexperte.

Folge davon sind abnehmende Mitarbeiterbindung, etwa durch die jährliche Gallup-Studie zum Mitarbeiter-Engagement empirisch belegt, Demotivation und steigende Fluktuation. Wenn Mitarbeiter ihren Arbeitgebern den Rücken kehren, dann meist nicht aus finanziellen Gründen. Häufigste Ursachen für Abgänge sind laut einer US-Studie: Zu wenig Einfluss auf die Tätigkeit, keine öffentliche Anerkennung durch Chef und Kollegen, das Gefühl, ausgebrannt und blockiert zu sein.

Ohnmächtige Manager

Blockiert und gestresst zugleich fühlen sich laut Salcher aber auch immer mehr Manager. Das liege vor allem an der Struktur ihrer Tätigkeit. Salcher: „Was tun Manager? E-Mails lesen, E-Mails schreiben, Reports lesen, Reports schreiben, Meetings einberufen, zu Meetings fahren, zu Meetings fliegen, Reports über Meetings schreiben. Wenn sie befördert werden und in der Hierarchie aufsteigen, dann bekommen sie ein größeres Zimmer und ein größeres Auto, tun aber weiter genau das Gleiche wie vorher.“ Zeit für sich selbst und für die Mitarbeiter bleibt in diesem Hamsterrad auf der Strecke. „Das erzeugt Ohnmachtsgefühle“, analysiert der Berater.

Dass schon fast die Hälfte der jungen Harvard-Business-School-Absolventen in NGOs ein sinnerfüllteres Berufsleben suchen, als das etwa die bisher typischen Karrierewege im Investmentbanking oder Consulting bieten können, führt Salcher genau auf solche strukturellen Probleme in klassischen Managementjobs zurück.

Probier’s mal mit Menschlichkeit

Doch was sollen jene tun, denen diese Option nicht mehr so einfach offensteht? Welche Perspektive bietet sich einer Managergeneration im Alter von 35 bis 50, deren Karrierezug mehr oder weniger gut auf Schiene ist, die aber auch unter den skizzierten Konflikten leidet? Funktioniert offen kommunizieren, eigene Fehler eingestehen und Mitarbeiter würdigen, wenn das Umfeld ganz anders tickt?

„Man kann auch mit zwei oder drei Gleichgesinnten die Kultur innerhalb von großen Organisationen beeinflussen“, ermutigt Salcher. Um tatsächlich etwas zu bewirken, sollten sich dabei aber echte Leistungsträger zusammentun: „Nur ein nice guy sein ist dafür zu wenig. Man muss kompetent sein und seine Zielvorgaben erreichen. Nur dann ist man unangreifbar“, erklärt der Experte. Denn letztlich geht es, wir wissen es ja, um Leistung, Produktivität, Wettbewerbsfähigkeit, Umsatz- und Gewinnwachstum.

– Michael Schmid

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