Eine im Osten gefundene Perspektive

Wie Alois Czipin sein Beratungsunternehmen nach der Öffnung Osteuropas aus einer Phase der Orientierungslosigkeit befreien konnte. Der Consulter mit Schwerpunkt Produktivität, teilt in der trend-Serie "BusinessCLASS" seine Erfahrungen.

Alois Czipin, Gründer "Czipin Produktivitätssteigerungs-GmbH"

Alois Czipin, Gründer "Czipin Produktivitätssteigerungs-GmbH"

HALBHERZIGER FIRMENPLAN. Es gibt geschichtliche Ereignisse, bei denen man genau weiß, wo man sich aufgehalten hat, als man erstmals davon erfahren hat. Bei der Mondlandung war ich mit meinen Geschwistern und meinem Vater in Bozen, 9/11 erlebte ich in der Slowakei auf einer Besichtigungsreise, und vom Fall der Berliner Mauer erfuhr ich während eines Management-Retreats in Opio in Südfrankreich. Knapp davor hatte ich mich gegen den Zusammenschluss mit einer englischen Beratungsfirma entschieden, und jetzt stand ich vor der Aufgabe, meinem Managementteam nach der geplatzten Fusion neue Perspektiven aufzuzeigen.

Die Stimmung am Retreat ist zwar gut, aber Begeisterung fühlt sich anders an. Immer wieder kommt das Thema hoch: Wo soll die von mir immer wieder beschworene Expansion herkommen? Eine Frage, die ich nicht überzeugend beantworten kann. Nach drei Tagen fahren wir mit einem halbherzigen Firmenplan nach Hause.

Kurze Zeit danach knüpfe ich Kontakte zu einem Beratungsunternehmen, das sich auf Marktsondierung spezialisiert hat. Ich treffe mich einige Male mit dem Geschäftsführer, ohne so recht zu wissen, worauf ich hinaus will. Immer wieder höre und lese ich von der Marktöffnung Osteuropas nach dem Mauerfall, und so gebe ich eine Studie zum Beratungsmarkt in Ungarn in Auftrag.


Wie an Kunden kommen? Einige Monate passiert nichts. Da läutet das Telefon.

Mit einem Projektleiter mache ich mich auf die Reise nach Budapest. Dort führen wir Gespräche mit der Handelskammer, haben Termine mit Generaldirektoren von verschiedenen Firmen. Ich sehe bezüglich Produktivität unglaubliche Zustände: überall viel zu viele Leute und eine katastrophale Ausstattung mit maschinellen Anlagen - von IT ganz zu schweigen. Und wenig internationale Konkurrenz.

Ich fasse also den Entschluss, in Ungarn tätig zu werden. Aber wie kann ich an Kunden herankommen? Einige Monate passiert nichts, doch eines Tages läutet das Telefon. Ein Vorstand der CA-Investmentbank ist ganz aufgeregt und sagt, dass in einer CA-Filiale im 3. Bezirk der Generaldirektor eines ungarischen Unternehmens sitzt und jemanden sucht, der ihn beraten kann.

20 Minuten später treffe ich den Herrn, der mit einem weiteren Vorstand gekommen ist, der auch Deutsch spricht. Die beiden Herren sind mit einem riesigen, schwarzen, russischen Straßenkreuzer angereist und fahren hinter meiner S-Klasse her. In meinem Büro angekommen erklärt mir der Generaldirektor sein Anliegen: Das Unternehmen ist völlig auf den russischen Markt ausgerichtet, der nun fast vollständig eingebrochen ist. Außerdem will er "Marktwirtschaft" lernen.

Wir vereinbaren also eine Woche in Österreich, in der ich ihm und seinem Kollegen "Marktwirtschaft" beibringen möchte. Ich stelle ein Programm zusammen: Enthalten sind Themen wie Wettbewerbsstrategie, Produktivitätsplanung und -steuerung, Bilanz- und G&V-Analyse etc. Ich komme ganz schön ins Schwitzen, bin mir aber der hohen Verantwortung bewusst. Am Ende des vierten Tages hole ich mir Feedback ein: Meine "Schüler" äußern sich begeistert und schlagen vor, den letzten Tag in ihrer Fabrik in Györ zu verbringen, um über ein konkretes Angebot zu sprechen.

In Györ machen wir zunächst einen Fabriksrundgang: Ich bin überrascht über den Zustand der Maschinen. Sie sind zwar sowjetischer Bauart, aber gut in Schuss. Personell stelle ich starke Überbesetzung fest.

Dann lasse ich mir die Zahlen zeigen, die für mich schwer zu interpretieren sind. Sie enthalten keine Abschreibungen, keine Rückstellungen usw. Aber ich erfahre wichtige Kennzahlen wie Personalstand, Materialverbrauch oder Ausschuss. Schnell rechne ich den Umfang eines möglichen Projektes aus: 40 Millionen Schilling an jährlichen Verbesserungen zu zehn Millionen Schilling Investition in Beratungsleistungen. Es wird es ganz still im Raum. Der Generaldirektor holt tief Luft und lässt mir durch seinen Vize sagen, dass er sich nun zu Konsultationen zurückziehen müsse.

Nach 30 endlosen Minuten kommt er zurück und ist zu einem solchen Vorgehen bereit. Dann starten wir mit dem Pilotprojekt. Und plötzlich ist sie da: die gesuchte Perspektive. Bis zum Verkauf meines Unternehmens in 2001 machen wir unzählige Projekte in Osteuropa. Und jetzt, während ich diese Geschichte schreibe, sitze ich wieder in einem Lokalzug von Budapest nach Szolnok, um morgen an einer Besprechung in einer Schuhfabrik teilzunehmen.



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