"Wann Berater notwendig sind"

Gastbeitrag von Unternehmensberater Alois Czipin: Manchmal haben Manager eine falsche Perspektive und brauchen Hilfe von außen, um Produktivitätspotenziale zu heben.

Alois Czipin, Gründer "Czipin Produktivitätssteigerungs-GmbH"

Alois Czipin, Consulter

Berater haben es auch schwer. Täglich sind sie mit dem Vorwurf konfrontiert, zuerst den Kunden ihre Uhr wegzunehmen, um ihnen dann zu sagen, wie spät es ist. Dagegen zu argumentieren, fällt auch einem alten Haudegen wie mir nach einigen Jahrzehnten schwer. Und doch mache ich es immer wieder - weil es ohne Berater ja doch nicht geht! Trotz aller gesunder Skepsis Beratern gegenüber braucht man sie in speziellen Situationen doch. Und das gilt für fast alle Bereiche des Lebens!

Die meisten Menschen - und dazu gehören auch Manager - wissen häufig recht gut, wo der Schuh drückt und was sich ändern müsste, um Probleme zu lösen. Aber manchmal wissen sie es auch nicht, weil sie einfach dem Problem zu nahe sind und dadurch die falsche Perspektive einnehmen.

Beispiel: Ein Unternehmen kommt in eine dramatische Schieflage, das Marktumfeld ändert sich durch die Digitalisierung rapide, Umsätze brechen weg, die Ergebnisse drehen von sehr positiv auf lebensbedrohlich negativ innerhalb weniger Jahre. Es leidet die ganze Branche -und daher fühlt man sich gar nicht so schlecht, denn man ist ja einer unter vielen. Was alle vergessen haben, ist die Tatsache, dass die guten Ergebnisse vieler Jahre ein Klima geschaffen haben, in dem ineffizientes Arbeiten einen idealen Nährboden gefunden hat. Diese Tatsache wird in der Eigenwahrnehmung der Mitarbeiter und Führungskräfte gerne weggeblendet - denn es leiden ja alle in der Branche. Die unangenehme Wahrheit ist aber: Die Verbesserungspotenziale sind gewaltig und können das Unternehmen wieder in positive Zahlen bringen, um dann die Zeit und das Geld dafür zu haben, in weiterer Folge auch die strategischen Fragen zu lösen.


Potenzialen auf die Spur zu kommen ist kein Kinderspiel.

In einem derartigen Unternehmen diesen Potenzialen auf die Spur zu kommen ist kein Kinderspiel. Es erfordert neben viel Einfühlungsvermögen ein hohes Maß an Erfahrung und die Bereitschaft, ins Detail zu gehen. Ins Detail gehen heißt: sich der Mühe zu unterziehen, ganze Arbeitstage mit Mitarbeitern zu verbringen, um zu verstehen, wie die Aufgaben in der Praxis erledigt werden. Das ist oft wesentlich komplizierter als angenommen.

Ein einfacher Prozess wie die Weitergabe von präzisen Informationen stellt sich als kompliziert heraus, weil es keine festgelegten Routinen und Regeln gibt. Es wird angenommen, dass die Kollegen sowieso alles von anderer Stelle wissen. Lässt man sich diesen Ablauf vom Abteilungsleiter nur verbal erklären, so wird meist kein großes Problem offenbar - alles läuft wie am Schnürchen. Werden die begleiteten Arbeitstage aber fein säuberlich in wertschöpfende und nicht wertschöpfende Tätigkeiten getrennt, so ist das Ergebnis oft fifty-fifty. Ganz schön heftig und ein enormes Potenzial, wenn man es zumindest zur Hälfte heben kann.

Das Gleiche gilt für Führungsarbeit: Lässt man sich von einer Führungskraft ihre Arbeit erklären, so wird man den Eindruck gewinnen, alles stehe zum Besten. Nimmt man sich jedoch die Zeit und begleitet eine Führungskraft für einen ganzen Tag, so kommt nicht selten eine andere Wahrheit zutage - nämlich die nackte. Mitarbeiter werden allein gelassen und nicht geführt, Besprechungen haben wenig Struktur, Arbeiten werden lieber selber erledigt als delegiert - und manche unnötige Tätigkeit findet sich auch.

Eine Analyse der verwendeten Systeme zur Leistungsplanung und -steuerung ergibt in solchen Fällen ebenfalls ein tristes Bild: Man findet wenig konkrete Zahlen und Indikatoren, um objektive Leistungsbeiträge von Personen oder Teams feststellen zu können.


Es ist möglich, mit wesentlich weniger Ressourcen das Auslangen zu finden.

Und fertig ist die neue Perspektive: Plötzlich wird verstanden, dass es möglich ist, mit wesentlich weniger Ressourcen das Auslangen zu finden. Die Voraussetzung: Transparenz, Transparenz und noch einmal Transparenz - gepaart mit Wertschätzung, Wertschätzung und noch einmal Wertschätzung. Denn zum Heben von Produktivitätsreserven lautet die Zauberformel: Wertschätzung und Belobigung für diejenigen Mitarbeiter, die das Erreichen der Firmenziele mit der Erreichung der Ziele an ihrem Arbeitsplatz erst möglich machen. Diese aufs Podest zu heben, das spornt an, ebenfalls in der Auslage stehen zu wollen.

Das Ergebnis des beschriebenen Falles: In einem Kraftakt sondergleichen akzeptiert die Führungsriege meinen Befund, rettet damit knapp 80 Prozent der Arbeitsplätze - und kann nun darangehen, die verschlafenen strategischen Hausaufgaben zu lösen!

Es ist dann auch gar nicht mehr so schwer, ein Berater zu sein, sondern ein gutes Gefühl, wirkungsvoll geholfen zu haben.


Zur Person

ALOIS CZIPIN, Consulter mit dem Schwerpunkt Produktivität, teilt in der trend-Serie "BusinessCLASS" seine Erfahrungen in Unternehmen. Sie können daraus schlauer werden!


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