Die fünf Todsünden der Strategiearbeit

Oliver Greiner, Strategieberater bei Horváth & Partners.

Oliver Greiner, Strategieberater bei Horváth & Partners.

SERIE MANAGEMENT COMMENTARY: Gastbeitrag von Oliver Greiner, Strategieberater Horváth & Partners, über die Fehler, die zum Scheitern von Strategien führen.

So manche Unternehmen machen in ihrer Strategiearbeit den Fehler, von der Analyse direkt in die Maßnahmenumsetzung zu springen. Warum das keine gute Idee ist, zeigen zahlreiche Beispiele gescheiterter Strategieprozesse. Oft genug kommt die Diskussion wichtiger Inhalte wie Vision, Mission, Leitsätze, Geschäftsmodell oder Zielsystem zu kurz.

Insbesondere „aktionsgetriebene“ Manager unterliegen der Versuchung, Strategieprozesse möglichst knapp zu halten, um sich schnell wieder dem operativen Geschäft zuwenden zu können. Nachdem sie sich – mehr oder weniger intensiv und überzeugt – mit den Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken ihres Verantwortungsbereichs auseinandergesetzt haben, gehen sie nahtlos dazu über, Aktionsprogramme festzulegen.

1. Aktionismus statt strategischer Reflexion


Wer sich direkt aus der strategischen Analyse in ein Aktionsprogramm stürzt, dem fehlt in aller Regel aber die übergreifende, begeisternde Story, die eine gute Vision und Mission liefert. Zu wenig durchdacht sind zumeist auch die Wirkungen auf das Geschäftsmodell als Ganzes. Wenn dann noch das konsistente Zielsystem fehlt, um die geplanten Aktivitäten mit Prioritäten zu versehen, gerät der ganze Strategieprozess zum reinen Aktionismus.

2. Konzentration auf Schwächen


Besonders kritisch wird es, wenn die Diskussion von der Schwächenbehebung beherrscht wird – was fast immer der Fall ist. Auch wenn man natürlich immer konsequent an kleinen und größeren Schwächen arbeiten muss, wird durch eine solche „falsche“ Fokussierung die Suche nach neuen Konzepten und Ansätzen im Markt in den Hintergrund gedrängt. Statt einer zukunftsfähigen Vorgangsweise entsteht so ein reines Schwächenbehebungsprogramm unter einem Deckmäntelchen „Strategie“.

3. Orientierungsverlust durch Verzettelung


Das kann eine Weile lang gut gehen. Doch mit der Zeit wird – in der Regel unbemerkt – die Marktstärke des ursprünglichen Geschäftsmodells im Trubel der aktionsgetriebenen An- und Umbaumaßnahmen abgeschwächt. So verliert die Organisation das Gefühl für das Gesamtkonzept, das eigentlich umgesetzt werden soll. Über kurz oder lang führt das dazu, dass die Organisation gar keine Strategie mehr hat und damit orientierungslos wird.

4. Einzelmaßnahmen statt ganzheitlicher Logik


Die vorschnelle Maßnahmenumsetzung verhindert, dass eine ganzheitliche Logik in den Mittelpunkt der Strategiearbeit gestellt wird. Einzelmaßnahmen statt einer schlüssigen Strategie entziehen der Organisation jedoch den roten Faden, den sie auf dem Weg zum Markterfolg braucht. Denn: Wer arbeitet sich schon gerne an einzelnen Projekten ab, ohne die Sinnhaftigkeit des Ganzen zu verstehen? Wer kann überzeugt sein, dass einzelne Maßnahmen aufeinander aufbauen, wenn sie unabhängig voneinander abgeleitet wurden?

5. Verstellter Blick auf die Zukunft


Den unmittelbaren Sprung von der Analyse in die Maßnahmenplanung nennen wir in der Beratung den »strategischen Kurzschluss« – den falschen Glauben, sich mit ein bisschen Analyse und übertriebener Betriebstätigkeit, sprich Aktionismus, die strategische Grundlagenarbeit zu ersparen. Doch wenn in einer Organisation einmal der „Kurzen“ drin ist, wird sie sich nur noch mit dem Reparieren von schadhaften Organisationsbereichen befassen und damit den Blick für das Wesentliche und die Zukunft verlieren.

Der Weg zur Unschlagbarkeit

Nicht einzelne Verbesserungen hier und da machen Unternehmen erfolgreich, sondern eine ganzheitliche Logik, die konzeptionelle Stärke und Umsetzungskompetenz intelligent verknüpft.

Erst wenn klar ist, was das Unternehmen eigentlich anstrebt und wofür es steht, mit welchem Konzept es gewinnen will und welche Ziele erreicht werden müssen, kann es unschlagbar werden. Der Schlüssel dazu ist durchgängiges Denken über die Zukunft.


E-Mail an den Autor


Die Serie "Management Commentary" ist eine Kooperation von trend.at und der Unternehmensberatung Horváth & Partners. Die bisher erschienen Beiträge finden Sie zusammengefasst im Thema "Management Commentary".


Teamwork

Karrieren

Die 9 größten Flow-Killer in der Führung

Interview
Doris Hofmeister, Partnerin und Director International Business Mercuri Urval

Karrieren

"Eine konservative, von Männern geprägte Gesellschaft"

Junior Handelsmesse am 9. März 2019 in Wien Mitte "The Mall"

Schule macht Wirtschaft

Schüler zeigen unternehmerische Klasse