8 Tipps, wie Sie auf den Chefsessel kommen - und dort bleiben

8 Tipps, wie Sie auf den Chefsessel kommen - und dort bleiben

Acht Tipps für den ultimativen Karriere-Sprung von Harald Dutzler, Partner bei Strategy& Österreich, der warnt: "Die Halbwertszeit von CEOs im deutschsprachigen Raum ist in den letzten Jahren kontinuierlich gesunken."

Strategy&, die Strategieberatung von PwC, dem globalen Wirtschaftsprüfungs-, Steuer-und Unternehmensberatungsriesen, untersucht in einer jährlichen "CEO Success Study", wie fest die Chefs der 2.500 weltgrößten börsennotierten Firmen im Sattel sitzen. Für den deutschsprachigen Raum werden ergänzend 300 der größten Firmen dieser Region analysiert, darunter rund 30 mit Sitz in Österreich.

Dabei checken die Strategieexperten nicht nur, wie viele CEOs in welchen Regionen aus welchen Gründen im Jahr zuvor ihre Positionen räumen mussten. Sie schauen sich auch an, was ihre neu bestellten Nachfolger an Merkmalen mitbringen. Von Alter, Geschlecht und Ausbildung bis zu vorherigen Positionen und Auslandserfahrungen werden dabei die Profile der Newcomer in den Führungsetagen erhoben. Die Aufbereitung dieser Daten ermöglicht all jenen Rückschlüsse, die selbst nach den höchsten Businessweihen streben und ihre Karriere mit der klangvollen Bezeichnung "Chief Executive Officer", kurz "CEO", auf der Visitenkarte krönen möchten. Der trend hat dazu Harald Dutzler, Partner bei Strategy& Österreich, einige der relevantesten Fragen in Sachen Karrierestrategie gestellt:


I.

Brauche ich unbedingt einen MBA-Titel, um an die Spitze eines börsennotierten Unternehmens zu gelangen?

"Im deutschsprachigen Raum hat jeder vierte neu bestellte CEO einen MBA", klärt Dutzler die Faktenlage laut Studie. Damit liegen die Firmenlenker in unserer Region ziemlich genau im westeuropäischen Schnitt. Einen Doktortitel beziehungsweise "PhD" weisen dagegen 32 Prozent der neuen CEOs in der Region auf. Auf den ersten Blick ist ein MBA also nicht unbedingt zwingende Voraussetzung für den Topjob. Etwas genauer betrachtet, zeigt sich aber, dass dieser für eine internationale Karriereperspektive durchaus relevant ist. In dynamischen Wirtschaftsräumen wird nämlich höherer Wert darauf gelegt. So führt im globalen Schnitt mehr als jeder dritte CEO den MBA-Titel. In den USA und Kanada tut das sogar jeder Zweite, und in den Schwellenländern Brasilien, Russland, Indien und China liegt der Anteil bei jeweils über 40 Prozent. Geringer als in Europa ist der MBA-Anteil in den Chefsesseln nur in Japan.

Noch ein Indiz dafür, dass in besonders international aufgestellten Unternehmen der MBA keineswegs zu vernachlässigen ist: Von Schweizer Konzernen, traditionell sehr global orientiert, wurden in den letzten fünf Jahren anteilig doppelt so viele CEOs mit MBA verpflichtet wie in Deutschland.


II.

Muss ich für den Sprung auf den CEO-Sessel das Unternehmen wechseln?

Eher nicht. CEO-Positionen wurden 2017 zu fast 80 Prozent mit Insidern besetzt, also Führungskräften, die schon im Unternehmen tätig waren. Für Dutzler hat das damit zu tun, dass der Anteil von längerfristig geplanten Chefwechseln höher lag als in den Jahren zuvor. "Auch die Professionalisierung der Aufsichtsräte trägt dazu bei, dass diese der Nachfolgeplanung mehr Augenmerk schenken", sagt der Experte. "Die Unternehmen selbst werden zu den wahren Kaderschmieden für die nächste CEO-Generation, wo strategische Weichenstellungen für eine Laufbahn vom High Potential bis zum CEO vorgesehen sind", erklärt Dutzler. Seine Hypothese für diesen Trend: "Wo Disruption von außen immer mehr zum Normalfall wird, sucht man im Inneren nach Kontinuität." Außerdem bestehe durch die gute Wirtschaftslage weniger Turn-around-Druck, der sonst häufiger externe Neubesetzungen erforderlich macht.


III.

Sind Auslandsstationen unabdingbare Voraussetzung für den CEO-Job?

Internationale Erfahrung im Lebenslauf ist definitiv ein Riesenvorteil. 56 Prozent der 2017 im deutschsprachigen Raum neu ernannten CEOs haben bereits in anderen Weltregionen gearbeitet. Der globale Durchschnitt liegt bei 30 Prozent. "Man muss die Lebensentscheidung für einen Auslandseinsatz mitnehmen, um CEO zu werden", sagt Dutzler unmissverständlich. Diese Erfahrung kann im Karriereverlauf aber durchaus auch unternehmens-oder konzernintern gesammelt werden. Noch ein Grund für interkulturelle Kompetenzentwicklung ist die harte internationale Konkurrenz um die Führungsjobs: In keiner anderen Region der Welt werden mehr Unternehmensspitzen mit CEOs aus anderen Ländern besetzt als im deutschsprachigen Raum.


IV.

Welche Position ist das beste Sprungbrett, um CEO zu werden?

Bei CEOs geht es nicht so wie bei Cheftrainern im Fußball. Von der Topposition in einem Unternehmen an die Spitze eines anderen zu wechseln, ist im Business die absolute Ausnahme. Lediglich vier Prozent der neuen CEOs in unserer Region kamen direkt aus einem anderen Chefsessel. Dieser Wert liegt recht genau im globalen Schnitt. "Eine CEO-Rolle wird heute gut vorbereitet. In der Regel gibt es daher aber auch nur eine Chance", erklärt Dutzler dazu. Das deckt sich auch gut mit dem Trend zu vorbereiteten internen Besetzungen.

Wer CEO werden will, muss zuerst einmal Vorstandsluft schnuppern. Als mit Abstand dynamischste Sprungbretter zum CEO erweisen sich nämlich andere Vorstands-oder C-Level-Positionen. 56 Prozent der Neubestellungen erfolgen von dort. Weitere 30 Prozent waren vorher als Leiter einer Geschäftseinheit tätig. Für die große Mehrheit ist der Chefposten also tatsächlich der Gipfel einer klassischen Führungskarriere.


V.

Habe ich als Frau realistische Chancen auf einen CEO-Job?

Die nackten Fakten sagen es mit brutaler Deutlichkeit: kaum! Gerade die deutschsprachige Region scheitert weiterhin an der Erhöhung des Frauenanteils in Toppositionen. 2017 wurde in allen drei Ländern nur eine einzige Frau als neuer CEO ernannt. Damit zeigt der Trend sogar nach unten. Lag der Frauenanteil bei Neubestellungen vor einigen Jahren noch rund um zehn Prozent, sind es seit drei Jahren nicht mehr als drei Prozent. "In Österreich wurden in den letzten fünf Jahren lediglich zwei Frauen in CEO-Positionen berufen", konstatiert Dutzler. Sarkastisch betrachtet erweist es sich als höchst erfolgversprechende Karrierestrategie, ein Mann zu sein.


VI.

In welchem Alter setzt man am besten zum Karrieresprung auf CEO-Posten an?

Die Statistik sagt klar und seit Jahren unverändert, dass Anfang 50 das typische Alter für den Aufstieg zum CEO eines börsennotierten Konzerns ist. In Westeuropa lag das Bestellungsalter 2017 bei 51 Jahren, der globale Schnitt wird nur durch Japan (57 Jahre) gehoben. Darauf sollte man die Lebensplanung auch schon bei der Positionierung für eine Sprungbrettposition (siehe oben) aufbauen.


VII.

Wie lange kann ich damit rechnen, mich an der Unternehmensspitze zu halten?

Der Schnitt liegt im deutschsprachigen Raum bei etwas über sechs Jahren und ist in letzter Zeit kontinuierlich gesunken. "Waren CEOs früher oft ein Jahrzehnt oder mehr in ihrer Rolle tätig, entwickelt sich der Vorstandsvorsitz immer mehr zu einer überschaubaren Episode im Manager-Lebenslauf", erklärt Dutzler. Eine ganz typische CEO-Karriere endet somit statistisch bereits deutlich vor Erreichen des 60. Lebensjahres. Auch dieses Faktum sollte in Sachen Lebensplanung nicht verdrängt werden.


VIII.

Was sind die größten Gefahren für ein vorzeitiges Karriereende als CEO?

Wie bereits erwähnt, handelt es sich derzeit bei den meisten Ablösen um planmäßige Chefwechsel zum Ablauf einer Vertragslaufzeit. Zwei Drittel der Wechselaktivitäten in den Großunternehmen entfallen im deutschsprachigen Raum darauf. Weitere 15 Prozent sind vorzeitige Ablösen, die auf Fusionen und Übernahmen zurückzuführen sind.

Abseits dieser beiden Gründe droht von schlechten finanziellen Ergebnissen die größte Gefahr. Immerhin jeder zehnte der 2017 abgelösten CEOs musste aus diesem Grund seinen Hut nehmen. Interessantes Detail: Ethische Verfehlungen sind als Risikofaktor für eine erzwungene vorzeitige Demission als CEO nur halb so gefährlich wie der andere klassische Ablösegrund, nämlich Machtkämpfe auf der Vorstandsebene.


Der Artikel ist der trend-Ausgabe 36/2018 vom 7. September 2018 entnommen.

Kommentar
Oliver Greiner, Strategieberater bei Horváth & Partners.

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