Reportings und Forcasts: Warum CFOs jetzt die Glaskugel polieren

In Zeiten des Umbruchs ist Transparenz über die wirtschaftliche Situation und Zukunft eines Unternehmens essenziell. Die Voraussetzung dafür sind gute Reporting-, Planungs- und Forecastprozesse – die ureigenste Domäne der Finanzverantwortlichen, wie Peter Schentler, Partner bei der Managementberatung Horváth in Wien, betont.

Thema: Management Commentary
Reportings und Forcasts: Warum CFOs jetzt die Glaskugel polieren

Peter Schentler, Partner bei der Managementberatung Horváth in Wien

Immer dann, wenn es im Geschäftsleben brenzlig, hitzig oder budgetär eng wird, sind die Vorhersagefähigkeiten der Finanzer gefragt. Gute Prognosen entscheiden in der Politik wie im Wirtschaftsleben über Wohl und Weh aller Beteiligten. Dazu gehört die Sicherstellung des operativen Betriebs durch geeignete Anpassungen wie Home-Office, Remote-Arbeit und vertiefte Digitalisierung. Zukunftsweisende Veränderungen der Organisation oder finanzieller Kernprozesse würden da nur nachrangig verfolgt, sagen zumindest vier von fünf Top-Entscheidern weltweit, die für die jüngste CFO-Studie von Horváth befragt wurden.

Advanced Analytics als Methode

Natürlich würden auch CFOs gerne in die berühmte Glaskugel schauen, um die sich verändernden Rahmenbedingungen im eigenen Unternehmen besser bewältigen zu können. Doch gute Vorhersagen basieren zumeist auf solidem Handwerk, das der Finanzverantwortliche lernen kann. Das Rüstzeug zum perfekten „Seher“ in eigener Sache sind heute z.B. digitale Anwendungen rund um Advanced Analytics und Predictive Forecasting. Vereinfacht gesagt geht es ums Sammeln, Aufbereiten und Verwerten von Daten zur Fortschreibung von Trends und Tendenzen.

Denn: In einer so dynamischen Welt wie heute ist es geradezu überlebensnotwendig, Transparenz in finanziellen und operativen Kennzahlen zu schaffen und damit eine schnelle Reaktionsfähigkeit auf die sich ändernden Umstände zu ermöglichen. Auch wenn manche Unternehmen die verschiedenen Digitalisierungstechnologien erst zaghaft nutzen, ist sicher, dass kein Weg daran vorbei führt, digitale Tools und Methoden in den Kernprozessen und damit im Tagesgeschäft zu implementieren.

Digitalisierung der Kernprozesse

Obwohl die Zukunft aufgrund der Corona-Pandemie da und dort noch vernebelt ist, haben die Finanzentscheider einen guten Überblick über die Möglichkeiten und Technologien der Digitalisierung – nur drei von zehn bezeichnen diese noch als Herausforderung. Doch viele Unternehmen konzentrieren sich derzeit ausschließlich auf das operative Tagesgeschäft; und das ist nur ein kleiner Teil der Digitalisierung.

81 Prozent glauben, dass Home-Office und virtuelle Meetings weiter zunehmen werden, auch wenn solche Modelle der Zusammenarbeit auf Dauer mühsam sind. Die Digitalisierung des Finanzbereichs muss hingegen noch warten.

Neues Mindset gefragt

Woran jetzt gearbeitet werden muss, ist das Mindset für den gesamten digitalen Transformationsprozess – dazu braucht es klare Sicht. Nahezu 40 Prozent der befragten Top-Entscheider sehen hier Nachholbedarf. Unternehmenskultur wie Belegschaft müssen nach und nach an die neuen – digitalen – Bedingungen herangeführt werden – selbst dann, wenn es im Umgang mit der Digitalisierung noch an den entsprechenden Fähigkeiten und Kompetenzen hapert (wie 77% sagen).

Überraschend dabei ist, dass drei von vier Befragten bis dato keine Veränderungen in der Organisation geplant haben. Der Grund dafür ist einfach, aber nicht schlüssig: Wenn eine Reorganisation in volatilem Umfeld zu viel Störfeuer verursacht, schrecken die meisten davor zurück oder verschieben sie lieber. Dabei können, wie jeder auch weiß, Digitalisierungspotenziale nur dann voll ausgeschöpft werden, wenn auch überholte Organisationsstrukturen aufgebrochen werden.

Hinzu kommt, dass der Finanzbereich in den großen Unternehmen weiterhin von kaufmännischen Wissensträgern geprägt ist. Doch für die neuen Anforderungen braucht es auch technologische oder naturwissenschaftliche Fertigkeiten, die – kurzfristig – meist nur durch externe Rekrutierung erlangt werden können.

Der CFO als Co-Pilot

Die digitale Transformation geht Unternehmen bis in die Eingeweide. So wandelt sich auch die Rolle des CFO vom Mitgestalter zum Treiber von digitalen Veränderungen. Jeder dritte Finanzer sieht sich bereits neben dem Chefsessel als Co-Pilot.

Fazit: Das Anforderungsprofil des CFOs hat sich im Laufe der fortschreitenden Digitalisierung verändert – vom reinen Finanzverwalter zum vertrauensvollen Berater des Vorstands, vom Zahlenmenschen zum Programm- und Change-Manager mit Know-how in Technologie- und Digitalisierungsfragen. Diese Aufwertung kommt zu einem Zeitpunkt, da vieles im Umbruch ist – auch der Blick in die Glaskugel.

Für ihre diesjährige CFO-Studie "Die Corona-Krise als Wendepunkt – Wie verändert sich die CFO-Agenda?" hat die Managementberatung Horváth weltweit mehr als 200 Finanzentscheider befragt. Die Studie ist hier zum Download verfügbar.


Der Autor

Peter Schentler ist Partner bei der Managementberatung Horváth in Wien und Spezialist für CFO-Beratung. Er betreut seit Jahren komplexe Projekte im internationalen Umfeld.


Die Serie "Management Commentary" ist eine Kooperation von trend.at und der Managementberatung Horváth. Die bisher erschienen Beiträge finden Sie zusammengefasst im Thema "Management Commentary".

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