Orientierungslos im Change-Wahnsinn

Orientierungslos im Change-Wahnsinn

Das Veränderungstempo der digitalen Welt scheint Unternehmen Change-Prozesse in immer schnellerer Abfolge aufzuzwingen. Weil das Mitarbeiter und Organisation auf Dauer überfordert, rücken Konzepte für Veränderungs-Balance ins Zentrum des Interesses.

Etablierte Geschäftsmodelle stehen plötzlich auf dem Prüfstand, weil irgendein innovatives Start-up die Regeln der Branche bricht. Und deshalb, meint Axel Koch, leben wir heute in der VUCA-Welt, geprägt von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. "Das Veränderungstempo steigt in den letzten Jahren rasant an. Gründe dafür sind immer mehr Restrukturierungen, Strategiewechsel, Fusionen oder auch Chefwechsel. Eine Dynamisierung entsteht durch die Digitalisierung. Das Marktgeschehen ist noch viel schneller, komplexer und unvorhersehbarer als in früheren Jahren", analysiert der Autor und Psychologe in seinem neuen Buch.

Den Disruptoren, die in der digitalen Wirtschaftswelt mit ihren Merkmalen wie Plattformökonomie und Skalierbarkeit das Veränderungstempo vorgeben, stehen die bisherigen Branchengrößen gegenüber. Nicht unbedingt wie die Kaninchen vor der Schlange, sondern eher wie der Hase beim Wettlauf mit dem Igel. Sie reagieren auf die Herausforderung und verordnen sich: digitale Transformation, New Work, Agility und weitere Konzepte, die vor allem für eines stehen: permanenten Change. Ziel ist im Grunde nichts anderes, als dass Firmen wie Boxer ständig auf den Ballen tänzeln sollen, um nicht umgeworfen zu werden. Das Problem dabei - nicht so sehr für die Berater und Strategen, die all das verordnen, sondern für die Beschäftigten: Sie müssen neben der permanenten Veränderung auch noch ein Kerngeschäft bewältigen und dabei ihre Aufgaben erfüllen. Denn, bei allen digitalen Potenzialen, der Cashflow, mit dem der Laden läuft, stammt meist doch aus angestammten Aktivitäten und Geschäftsmodellen.

Wie Mitarbeiter immer häufiger auf den Dauer-Change reagieren, bringt der Titel von Kochs Buch auf den Punkt: "Change mich am Arsch" (siehe unten) . Als Professor für Training und Coaching an der Hochschule für angewandtes Management in Ismaning hat der Autor Einblicke in diese Veränderungswelt gewonnen. Anhand konkreter Fälle beschreibt er, wie Veränderungsbereitschaft und positive Grundstimmung gegenüber sinnvollen Verbesserungen durch überzogenen Anpassungsdruck ins Gegenteil kippen. Etwa in jenem Unternehmen, das sich zur agilen Organisation wandeln wollte, die anpassungsfähig, antizipativ und innovativ auf Veränderungen reagiert. Bloß hatte die Geschäftsführung nicht bedacht, dass die Umstellung auf neue Arbeitsweisen auch Zeit und Übung verlangt. Selbstorganisation, Eigenverantwortung und Teamfähigkeit wollten sich partout nicht von selbst und von heute auf morgen einstellen.

Gerade gutwillige Mitarbeiter suchten die Fehler jedoch bei sich selbst, waren bereit, sich zu optimieren, und rutschten so in einen Teufelskreis aus Selbstzweifel und dem Gefühl, nicht gut genug für ihren Job zu sein.

Das Change-Fieber

"Schon bevor der Sturm der Digitalisierung zum Hurricane wurde", berichtet Koch, habe die Forscherin Heike Bruch von der Universität St. Gallen erkannt, dass viele Unternehmen in einer selbstzerstörerischen Beschleunigungsfalle sitzen. Solche Firmen - und notgedrungen ihre Mitarbeiter - sind permanent im roten Drehzahlbereich unterwegs. Beschäftigte beklagen dort überdurchschnittlich häufig ständigen Zeitdruck, wechselnde Prioritäten des Unternehmens, keine Erholungsphasen und fehlende Ressourcen für die Vielzahl wechselnder Arbeitsanforderungen.

Die Folge: stressbedingte psychische Beschwerden, Erschöpfung und immer mehr Arbeitsausfälle. Koch: "In den Firmen sitzen also künftig immer mehr angeschlagene, gestresste, demotivierte Mitarbeiter, die sich von einem zum nächsten Change aufs Neue aufrappeln müssen, um mit den verbliebenen Kräften die Anforderungen zu stemmen. Ein Unternehmen in diesem Zustand zuckt wie ein fiebriger Körper im Überlebenskampf am Markt."


Mit einer Innovation zu früh dran zu sein ist genauso unangenehm wie zu spät."

Sabine Herlitschka, Infineon Austria-CEO

Modell der Veränderungsbalance von Axel Koch

Modell der Veränderungsbalance von Axel Koch

Als Musterbeispiel für irrlichternden Change-Wahn eines von dynamischen Konkurrenten unter Druck gebrachten Unternehmens gilt der frühere Handy-Weltmarktführer Nokia. Nach dem Markteintritt des iPhones beschloss dort ein überfordertes Topmanagement in immer schnellerer Abfolge eine Reorganisation und Neuausrichtung nach der anderen - konnte den Niedergang damit aber nicht aufhalten, sondern hat ihn wahrscheinlich sogar massiv beschleunigt, bevor dann Microsoft die kläglichen Reste übernahm.

Managing fast and slow

Koch fokussiert in seinem Buch auf die Mitarbeiterperspektive, Fallbeispiele und Lösungsmöglichkeiten auf individueller Ebene. Eine davon ist sein Modell der Veränderungsbalance (siehe Grafik unten) als Frühwarnsystem gegen Überschreiten persönlicher Grenzen bei Tempo und Ausmaß von Veränderungen.

Die Perspektive des Managements zum Thema Taktung von Change beleuchtete dagegen kürzlich eine Diskussion an der WU Wien. Unter dem Titel "Managing fast and slow" - angelehnt an Daniel Kahnemans Bestseller "Schnelles Denken, langsames Denken" - meinte etwa Infineon Austria-CEO Sabine Herlitschka, es gehe auch bei Innovationen um den richtigen Zeitpunkt. "Zu früh dran zu sein ist dabei so unangenehmen wie zu spät", erklärte die Managerin mit Blick auf ein eigenes Projekt, die Entwicklung einer Sensorik für Wearables, die vor rund zehn Jahren der Zeit zu weit voraus und noch nicht gefragt war. "Time to Market" gelte zwar grundsätzlich als Maßstab für Innovationsleistung, allerdings müssten Zeitpunkt, Geschwindigkeit und Rhythmus von Innovation und Change dabei auch zu einem Gleichgewicht finden.

WU-Professorin Patricia Klarner, Leiterin des Instituts für Organization Design, hat Typen von Wandelrhythmen in Unternehmen unter die Lupe genommen. Wo es lange Stabilitätsphasen und nur punktuelle Veränderungen gibt, ortet sie das Risiko von Trägheit. Lange Veränderungs- und kurze Stabilitätsphasen hingegen bergen die Gefahr organisationaler Überfrachtung. "In permanenter Veränderung sehen Mitarbeiter keine klare strategische Stoßrichtung mehr", so Klarner. Jeweils recht lange, wechselnde Phasen von Stabilität und Wandel würden diese Nachteile sogar kombinieren.

Erfolg verspricht hingegen richtig getakteter "Regular Change", bei dem sich Organisationen nach Veränderungen wieder stabilisieren, ehe die nächste Runde eingeläutet wird. Praxisbeispiel dafür: Peter Brabeck-Letmathes schrittweiser Umbau von Nestlé vom Hersteller von Grundnahrungsmitteln zum Health-Science-und Nutrition-Konzern durch den Mix aus Ver- und Zukäufen von Sparten kombiniert mit Phasen organischen Wachstums.

Zur Person

Axel Koch ist Professor für Training und Coaching an der Hochschule für angewandtes Management in Ismaning bei München. Der promovierte Diplom-Psychologe hat über 20 Jahre Erfahrung als Trainer und Personalentwickler. Im Zuge seiner Beratungstätigkeiten hat er viele Unternehmen und deren Veränderungsprozesse kennen gelernt.

Buchtipp

Change mich am Arsch

Wie Unternehmen ihre Mitarbeiter und sich selbst kaputtverändern.


Der Artikel ist der trend-Ausgabe 13/2018 vom 30. 3. 2018 entnommen.

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