Next up: Exponential Organisations [Digitalisierung]

In der Mathematik wird zwischen linearen und exponentiellen Funktionen unterschieden. Aus der Perspektive der Singularity University im Silicon Valley lässt sich diese Unterscheidung auch sehr klar auf Organisationen übertragen. Mit dem bitteren Beigeschmack, dass es für „Lineare Organisationen“ keine besonders rosige Zukunft gibt: man geht davon aus, dass fast die Hälfte der 500 erfolgreichsten Unternehmen der Welt („Fortune 500“) innerhalb der kommenden 10 Jahre ihre Türen für immer schließen werden.

Im Grunde ist es sehr knapp auf den Punkt gebracht: die Probleme dieser Welt wachsen exponentiell, das heißt nach einer Funktion, die einer Verdoppelung nahekommt werden die von den United Nations zusammengefassten SDG (Sustainable Development Goals) im Jahresintervall dramatischer. Auf der anderen Seite entwickelt sich Technologie in atemraubender Geschwindigkeit – ebenfalls exponentiell.

Der Intel Gründer Gordon Moore hat 1965 prognostiziert, dass sich die Preis/Leistungsperformance von Computern jährlich verdoppeln wird – daraus hat sich Moores Law abgeleitet, die ja auf der Zeitachse auch tatsächlich bestätigt wurde. Moore sagt allerdings auch, dass das nicht eine Vorhersage über die Zukunft ist, sondern „self fulfilling prophecy“: ein paar Unternehmen treffen Entscheidungen, die zu diesen Wachstumskurven führen – und diese Entscheidungen verändern gerade das Spielfeld der Automobilbranche (Tesla), des Finanz/Versicherungs-Sektors (Paypal), des Handels (Amazon, b8ta), der Ernährungsmittel-Industrie (Impossible Foods), des Gastgewerbes (AirBnB), der Mobilität (Uber, Lyft, Bird, Scoot,..), der Pharma-Industrie (23andme, Autodesk) – um nur ein paar aufzuzeigen.

In einem seiner hochgradig inspirierenden Vorträge hat der Autor und Unternehmensberater Simon Sinek den Unterschied zwischen Unternehmen, die in den Krieg ziehen, um zu gewinnen – versus Unternehmen, die in den Krieg ziehen, um den Krieg „am Leben“ zu halten, aufgezeigt: 75 Prozent der Microsoft Manager haben 75 Prozent der Vorträge damit verbracht, zu erklären wie Microsoft in Bereichen besser als Apple ist. 100 Prozent der Apple Manager haben 100 Prozent der Zeit damit verbracht, vorzulegen, wie Apple Studenten und Vortragenden dabei helfen wird, Ausbildung und Lernen erfolgreicher zu gestalten.

Kultur schlägt Strategie

Exponentielle Organisationen vereint mehr eine Kultur innerhalb der Organisation, die sich auf strategische Entscheidungen auswirkt, als ein Katalog an Methoden die den Hals aus der Schlinge ziehen wollen. Ich kann mich gut daran erinnern, das mir vor Jahren eine führende Mitarbeiterin eines der größten Finanzdienstleister des Landes erzählt hat, „Design Thinking haben wir schon vor Jahren eingesetzt und es hat überhaupt nichts gebracht.“ Die seit einigen Jahren wachsende Community von Kleinkonferenzen unter dem Titel „Fuckup Night“ ist sich sicher: „Culture eats Strategy for Breakfast“.

Aus meiner Sicht ist neben Neid und Argwohn die größte Blockade der meisten Unternehmen in der Diskussion rund ums Geldverdienen verortet. Wenn ich im letzten Jahre Diskussionen über das vor uns liegende Ende von Tesla gehört habe, musste ich mich stets daran erinnern, dass vor etwa 15 Jahren dieselben Argumente über Amazon gefallen sind. Damals: Amazon disruptiert den Buchhandel, und verliert Geld bei jedem Buch, das sie verkaufen. Heute: Tesla disruptiert die Automobilbranche und verliert Geld bei jedem Auto, das sie verkaufen. Über die Größe, die Bedeutung und den Erfolg von Amazon sind sich heute relativ viele einig. Als Buchhändler im Internet bezeichnet allerdings kaum jemand dieses Unternehmen. Drängt sich die Frage auf: War Amazon jemals ein Buchhändler? Ist Tesla überhaupt ein Automobilunternehmen?

Was beide vereint ist das Interesse herauszufinden, welche Probleme gelöst werden sollten. Und wie das Onlineverhalten im Handel zu Informationen kommen kann, die sich dieser Aufgabe widmen. Tesla ist eine Datacompany. Auf der Straße und rundherum gibt es Probleme, die gelöst werden sollten – und wenn man ein Device baut, dass mit Sensoren ausgestattet erkennt, wie diese Probleme erfasst werden können, dann geht es nicht mehr um Mobilität, sondern darum dafür zu sorgen, dass das Auto das macht, was es am besten kann: in Bewegung bleiben.