"Führungsrezepte sind Marketingmasche" [Interview]

trend: Ihr neues Buch heißt "Der Coaching-Clou" und verspricht gleich am Cover, zu verraten, wie man sich zum Erfolg coacht, Teams effektiver führt und zur besseren Führungskraft wird. Was ist nun dieser Clou?
Michael Schmitz: Der Clou ist, dass Führungskräfte erkennen sollten, dass Coaching eine ganz klare Führungskompetenz ist. Führungskräfte verstehen häufig nicht, dass sie nicht einfach nur Mitarbeiter haben, denen sie Aufgaben und Ziele vorgeben. Sie müssen Mitarbeiter auch als Persönlichkeiten mit ihren Kompetenzen und Eigenheiten erkennen und sie über das Coaching darin unterstützten, ihre Funktionen im Unternehmen möglichst optimal zu erfüllen und sich in Ausübung ihrer Tätigkeit weiterzuentwickeln.

Warum ist Coaching als Führungskompetenz so wichtig und in welchem Verhältnis steht es überhaupt zu der Vielzahl an Fach- und Führungsfortbildungsangeboten, die es ohnehin am Markt gibt?
Schmitz : Coaching bedeutet, dass Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam erarbeiten, was die Kompetenzen sind, wo die Potenziale liegen und wie das, was eine Person in dieser Hinsicht einbringt, funktional zu dem passt, was innerhalb eines Teams, einer Gruppe oder eines Unternehmens von dieser Person erfüllt werden muss. Wichtig ist, dass es da nicht um die Entwicklung irgendwelcher Fähigkeiten an sich geht, sondern immer bezogen auf die jeweilige Situation und die konkrete Funktion. Aber das ist etwas, was Führungskräfte in aller Regel so gar nicht als ihre Aufgabe sehen.

Und da kommt ein externer Coach ins Spiel? Wie sehen Sie das Spannungsfeld zwischen der Notwendigkeit, dass eine Führungskraft selbst über Coachingkompetenz verfügen sollte, und einem Coach von außen?
Schmitz : Ich denke, dass jemand von außen, der weiß, wie Unternehmen funktionieren sollten, hilfreich sein kann. Jemand, der auch weiß, welche Anforderungen im Umgang miteinander erforderlich sind und wie Menschen ticken, um dann zu einer guten Kooperation und persönlichen Entwicklung zu kommen. Wenn ich als Coach in ein Unternehmen komme, um mit Führungskräften zu arbeiten, dann ist die Entwicklung von Coachingkompetenzen immer ein Teil dieser Arbeit.

Das heißt, Sie machen sich letztlich überflüssig?
Schmitz : In einem gewissen Maße ja. Beziehungsweise kann man mit der Entwicklung von Führungskräften und Führungskompetenz als Coach auch zur Entwicklung des Unternehmens beitragen. Mit den neuen Herausforderungen, die sich aus dieser Unternehmensentwicklung ergeben, erhält man als Coach in der Regel auch neue Aufgaben. Ich ziehe sehr gerne Vergleiche zum Sport: Ein gutes Fußballteam hat immer einen Coach, der etwas vermittelt, was die Mannschaft auf den Platz bringen muss. Er ist ja nicht selbst am Platz aktiv. Wenn er ein guter Coach ist, wird er aber einzelne und das Team weiterentwickeln, sodass die Mannschaft am Platz besser und erfolgreicher wird und im besten Fall auch schöner spielt.

Sportanalogien bieten sich natürlich an, wenn es um die Führung von Teams geht. Wie weit gehen die, wo sind die Grenzen?
Schmitz : Es gibt in Fußballteams genauso wie in Unternehmen Menschen mit verschiedenen Fähigkeiten, mit größeren oder etwas geringeren Kompetenzen. Das muss man anerkennen, aber klar ist immer: Ein Unternehmen und eine Mannschaft bestehen, weil es die Notwendigkeit von Zusammenarbeit gibt, weil Einzelne nicht das erreichen können, was durch Kooperation entsteht. Das ist in Sportteams selbstverständlich. In Sportteams ist auch klar, dass ein zu großes Ego eingefangen werden muss, um es mannschaftsdienlich zu integrieren. Wenn das nicht gelingt, dann ist auch die größte persönliche Fähigkeit oft nicht so entscheidend, weil mangelnde Bereitschaft zum Zusammenspiel, zu Kooperation für ein gutes Endergebnis eher hinderlich ist. Und das bedeutet auch, dass ein Coach darauf achten muss, wie ein Team aufgestellt ist, welche Persönlichkeiten in diesem Team sind, welche Teambereitschaft und Teamfähigkeit da ist. Im englischen Fußballsystem sind die Trainer auch die Manager des Teams und nennen sich auch Manager. Sie sind auch diejenigen, die entscheiden, welche Spieler eingekauft werden.

Da wären wir beim Thema Recruiting.
Schmitz : In vielen Unternehmen wird gerade bei der Rekrutierung von Mitarbeitern zu wenig darauf geachtet, ob Teambereitschaft, ob Teamfähigkeit überhaupt vorhanden ist. Wenn ich jemanden einfach nach Stationen seiner bisherigen Karriere befrage oder wie er sich selbst einschätzt, bekomme ich damit keine Information, wie die fachliche Kompetenz, wie die Kooperationsbereitschaft und -fähigkeit tatsächlich ist. Das ist schwieriger zu beobachten als auf dem Fußballplatz. Wenn man sieht, wie ein Spiel funktioniert, hat man 22 Leute auf dem Platz, und das ist noch ziemlich übersichtlich. Und wenn einer partout nicht kooperiert, fällt das auf. Insofern ist es die Aufgabe einer Führungskraft, diese Kooperationsbereitschaft auch in kleinen Einheiten eines Unternehmens immer wieder herzustellen. Gerade auf unterer Ebene, da, wo es genau beobachtbar ist, muss verstanden werden, dass das ein wesentlicher Teil für den Erfolg eines Teams, einer Gruppe und letztendlich des Unternehmens ist. Kompliziert wird es, wenn Führungskräfte darauf achten, dass es in ihrem Team, in ihrer Abteilung funktioniert, aber nicht erkennen, wie sehr das, was sie tun, von anderen gebraucht wird, damit man insgesamt erfolgreich ist.

Sie sprechen da die Schnittstellenproblematik an, ein klassisches Problem- und Konfliktfeld für das Management in vielen Unternehmen?
Schmitz : Wenn es zu einem Gegeneinander kommt und Teamarbeit nur für die einzelne Abteilung gilt, aber nicht gefragt wird, wie können wir auf höherer Ebene, an diesen Schnittstellen, Kooperation herstellen, geht die Sache schief. Alle kennen die Auseinandersetzung zwischen Vertrieb und Marketing. Wenn etwas nicht so gut läuft wie erhofft, sagen die Vertriebsleute: "Die vom Marketing haben uns nicht ausreichend unterstützt", und umgekehrt. Das gibt es bis zur Vorstandsebene. Es gibt Vorstände, die sich in erster Linie darum kümmern, dass ihr Bereich so gut funktioniert, wie sie sich das vorstellen, und sogar versuchen, den Gruppenzusammenhalt dadurch zu stärken, dass sie sich anderen gegenüber abgrenzen. Das führt zur Dysfunktionalität innerhalb der Vorstandsarbeit, und da kann es durchaus sinnvoll sein, einen Coach auch in diese Vorstandsarbeit einzubeziehen. Der kann aus der Beobachtung der Prozesse die Dysfunktionalitäten erkennen, ansprechen und auf den Tisch legen. In Vorständen wird das oft deshalb nicht gemacht, weil die sich nicht gegenseitig auf die Zehen treten wollen.

Mit welchen Folgen?
Schmitz : Die Scheu, Probleme offen anzusprechen, um Reibereien und Konflikte zu vermeiden, führt dummerweise dazu, dass diese Konflikte nicht nur fortgeschrieben werden, sondern sich weiter vergrößern. Insofern ist der Blick von außen und die vielleicht auch größere Rücksichtslosigkeit eines Coaches, die Dinge anzusprechen, auf längere Sicht nutzvoll.

Wo sehen Sie die Hintergründe für die weite Verbreitung solcher Probleme in Unternehmen? Hat das mit Leadership-Defiziten zu tun, mit der Managementausbildung?
Schmitz : Die erste Führungsaufgabe entsteht in der Regel, weil jemand in seinem Bereich - locker gesagt - einen guten Job gemacht hat. Für sich alleine. Die meisten, die in Führungspositionen kommen, zuerst auf niedrigerer Ebene, und dann, wenn sie einigermaßen erfolgreich sind, weiter aufsteigen, kommen nicht dorthin, weil sie schon erworbene, nachgewiesene Managementqualitäten haben. Da stellt man oft fest, dass einen guten Job alleine zu machen etwas ganz anderes ist, als auf einmal als Führungskraft auch nur für drei oder fünf Leute verantwortlich zu sein. Auch wenn alle die Ambition haben, möglichst gut zu sein, ist nicht immer automatisch auch Kooperationsbereitschaft vorhanden, weil die Notwendigkeit der Kooperation für ein optimales Resultat nicht erkannt wird.

Auf diesem Feld gibt es doch ein breites Angebot an Aus- und Weiterbildung.
Schmitz : Die fachliche Ausbildung von Finanzleuten oder Ingenieuren schließt Managementkompetenz gar nicht ein. Und wo beansprucht wird, Managementkompetenz zu vermitteln, an den Wirtschaftsschulen, wo man Business Administration studiert und einen MBA macht, ist es oft so, dass dort standardisierte Führungskonzepte präsentiert werden. Diese werden sowohl von den Lehrenden als auch von denen, die sich als Studenten damit beschäftigen, als Konzepte verstanden, die man lernen und dann anwenden kann. Das Problem dabei ist, dass man aus einzelnen Beispielen zwar Anregungen bekommen kann, welche Probleme auftreten können, welche Varianten es gibt, damit umzugehen. Es gibt aber eben keine Standardlösung, die für jede Situation, für alle Leute, in jedem Unternehmen passt. Es gibt keine Führungsart, keinen Führungsstil, keinen Führungsapproach, der für alle Menschen zu allen Zeiten in allen Unternehmen passt. Wenn in der Ausbildung so getan wir, als gäbe es das doch, dann führt man Leute direkt in die Inkompetenz mit dem zusätzlichen Dreh, dass sie sich auch noch für besonders schlau halten, weil sie etwas gelernt haben, von dem sie glauben, damit sei der Erfolg garantiert.

Sie haben selbst ein Management- und Leadership-Programm an der Harvard Business School absolviert.
Schmitz : Bedauerlicherweise ist es zu einer Masche geworden, dass auch renommierte Wirtschaftsschulen wie Harvard immer mehr so tun, als könnte es solche Führungsrezepte geben. Als wäre es möglich, ein zweiter Steve Jobs zu werden. "Harvard Business Review" oder andere Wirtschaftsmagazine rutschen leicht auf diese Schiene und tun dann so, als ob sie über die Beschreibung erfolgreicher Führungspersönlichkeiten Rezepte vermitteln könnten, die man leicht anwenden kann. So sind Führungsrezepte zu einer Marketingmasche geworden. Das führt zu einer Verringerung von Führungskompetenz, weil man damit nicht das Denken fördert und den Blick erweitert, sondern darauf einengt, irgendetwas zu kopieren, von dem man meint, das sei das immer und für alle passende Vorbild.

Auch viele Coaches und Berater arbeiten mit solchen Maschen. Sollten Unternehmen jemandem, der schon mit fertigen Konzepten und Systemen hereinkommt, skeptischer begegnen?
Schmitz : Wenn jemand in einem Erstgespräch rasch Lösungen vorschlägt, würde ich mich fragen: "Wie kann er das wissen, ohne das Unternehmen zu verstehen?" Ein Coach muss wissen, welche Leute agieren, wie die Abläufe sind, wie man sich am Markt zu positionieren versucht. Das ist ja von außen so nicht sofort erkenntlich. Ein Coach, der von außen kommt und das Ziel hat, die Coachingfähigkeit im Unternehmen zu entwickeln, führt da wahrscheinlich zu besseren Resultaten, indem er die unterstützt, die das tagtäglich vorantreiben. Ein neuer Trainer kann ja auch die Idee haben, ein bestimmtes System zu spielen. Aber er muss sich dann anschauen, ob er die Spieler hat, die das können. Trainer, die heute glauben, mit einem System auszukommen, sind sowieso nicht so erfolgreich, weil ein System schnell durchschaut wird. Gute Coaches wie Pep Guardiola oder Julian Nagelsmann können ein System während des Spiels ändern. Sie erkennen, welche Variante funktioniert und welche nicht, und sind in der Lage, ein Team so umzustellen, dass das andere Konzept wirkungsvoll umgesetzt wird. Diese Art von Flexibilität kann schon auch für Führungskräfte ein gewisses Vorbild sein, auch wenn man die Parallelen nicht überbeanspruchen sollte, weil ein Unternehmen innerhalb von 90 Minuten nicht dreimal die Konzeption ändert.

Die gefühlte Change-Intensität in manchen Firmen reicht da wohl schon heran. Aber was gibt es denn zur konkreten Arbeit eines Coaches mit den Mitarbeitern zu sagen?
Schmitz : Das Grundverständnis muss sein: Coaching dient der Entwicklung. Coaching ist eine Förderung, nicht eine Strafaktion, die verordnet wird, weil jemand nicht bringt, was man sich von ihm erwartet, oder gar als Troublemaker gilt. Da wird dann häufig ein Coach hereingeholt, und Vorgesetzte erwarten sich, dass dadurch alles besser wird. Das ist aber bei manchen gar keine zweckmäßige Investition.

Da geht es wohl um Ressourcen. Bei wem lohnt sich dann ein Coaching, bei wem eher nicht?
Schmitz : Wenn ich jemanden habe, der sich für toll hält und Fehler immer nur bei anderen sucht, habe ich den Hinweis, dass das eine schwierige Persönlichkeit ist. Eine, die nicht leicht erkennt, wo die eigenen Defizite liegen und was bearbeitet und bewältigt werden müsste, um mit anderen besser zurechtzukommen. Provokant gesagt: Ich erlebe immer wieder, dass Menschen, die sich als Mobbingopfer darstellen, tatsächlich den Konflikt haben, ihre eigenen Ansprüche nicht erreichen zu können. Und zwar, weil es ihnen, um diese Ansprüche zu erreichen, an fachlichen Kompetenzen, Ausdauer oder Sozialkompetenzen fehlt. Sie nehmen aber ihre Umgebung als feindselig wahr, und aus ihrer Sicht sind es die anderen, die sie am Erfolg hindern. Natürlich gibt es auch tatsächliche Mobbingopfer, aber wenn jemand immer nur das Opfer ist, denke ich mir, so schlecht ist die Welt in der Regel nicht, dass einem andere immer nur Böses wollen. Wer sich coachen lässt, muss bereit sein, sich zu öffnen und darüber nachzudenken, was er mit Verhaltensweisen bewirkt. Das kann nämlich sehr verschieden von dem sein, was er beabsichtigt.

Sie kennen dafür sicher ein paar Beispiele aus der Führungspraxis.
Schmitz : Mikromanagement wäre so ein Beispiel. Ein Vorgesetzter mischt sich immer wieder ins Detail ein, weil er sich verantwortlich fühlt, dass jeder gut arbeitet und gute Resultate erreicht werden. Er will helfen, nimmt aber Mitarbeitern den Freiraum, für sich Lösungen zu suchen und ihre Kompetenzen weiterzuentwickeln. Wenn die gute Absicht, Fehler anzusprechen, dazu führt, dass Leute sich bloßgestellt fühlen und ihr Selbstbewusstsein niedergemacht wird. Oder umgekehrt, es werden aus Harmoniebedürfnis Probleme nicht offen angesprochen. In allen Fällen haben wir eine gute Absicht, aber unwirksame Zugänge. Im Coaching muss ich diese guten Absichten anerkennen, denn es geht nicht darum, jemanden als Person in Frage zu stellen, sondern kritisch zu hinterfragen, ob das, was er tut, zu dem führt, was er will.

Noch einmal zu den Coaching-Ressourcen. Sie kategorisieren in diesem Zusammenhang im Buch A-, B-und C-Player, und zwar sowohl im Fußball wie auch in Firmen.
Schmitz : Diese Kategorisierung in A, B und C innerhalb eines Teams oder Unternehmens erkennt an, dass nicht alle Mitglieder die gleiche Vielfalt von Kompetenzen haben. Trotzdem kann ein C-Spieler gut integriert in ein Team sein und eine wichtige Aufgabe erfüllen. Und ein C-Spieler bei Barcelona oder Liverpool wäre sicherlich ein A-Spieler bei Austria Wien. Wenn, wie bei Jack Welch, diese Kategorisierung dazu dient, jedes Jahr zehn Prozent der Leute rauszuschmeißen, ist das eine Schreckensherrschaft. Aber wenn ich mir als Führungskraft eine solche Einteilung überlege, kann mir das dabei helfen, zu entscheiden, um wen ich mich kümmern soll.

Inwiefern?
Schmitz : Ein Manager hat, auch wenn er Führung als prioritäre Aufgabe sieht, begrenzte Kapazitäten. Die muss er wirkungsvoll einsetzen, also da, wo er mit Coaching etwas voranbringen kann. Ein A-Spieler braucht in der Regel keine große fachliche Unterstützung. Wenn ich jüngeren B-Spielern beibringe, was wichtig ist, um gut miteinander klarzukommen, und Teamzusammenarbeit herstelle, habe ich oft einen größeren Effekt. Wenn ich im Vertrieb die fähigen Talente intensiv fördere, bringe ich damit mehr Push hinein als mit grundlegenden Seminaren für alle Mitarbeiter. Es ist oft leichter, einen Spieler von B+ auf A zu bringen als einen von C auf B.

Effizienzdruck auch im Coaching?
Schmitz : Coaching ist mit Aufwand und Kosten verbunden. Es ist nicht das primäre Ziel, den Wohlfühlfaktor zu stärken. Wenn sich Leute dadurch wohler fühlen, weil sie mehr einbringen und ihre Funktion besser ausfüllen, ist das wunderbar. Coaching im Businessbereich ist aber nicht Psychotrallala, Abenteuersession, Selbsterfahrung oder spiritueller Kick, sondern sehr am Zweck orientiert, an der Aufgabe eines Unternehmens und daran, wie jeder in den verschiedenen Funktionen dazu beiträgt. Deshalb gibt es auch keine Kordelübungen, kein Chakka, keinen Kopfstand und wer weiß noch was, sondern sehr nüchterne und an den konkreten Aufgaben orientierte Arbeit.