HR-Umfrage: Diese Prioritäten setzen Firmen 2021

Die Coronakrise hat die Arbeitswelt auf den Kopf gestellt. Personalisten setzen für 2021 die Prioritäten neu. Worauf es HR-Managern ankommt und mit welchen Schwierigkeiten sie kämpfen.

HR-Umfrage: Diese Prioritäten setzen Firmen 2021

Personalverantwortliche stehen seit der Pandemie völlig neuen Herausforderungen gegenüber.

Die Covid-19-Pandemie und starke Nachfrageschwankungen haben in der Arbeitswelt tiefe Spuren hinterlassen. Laut der Mercer-Studie „Global Talent Trends 2021” für die 7.300 Führungskräfte, Personalverantwortliche und Mitarbeiter in 44 Ländern befragt wurden, hat sich der Fokus von HR-Führungskräften aus der DACH-Region durch diese Krise stark verlagert. Die Ergebnisse der Studie für diese Region im Detail.

Schwierigkeiten bei der Umgestaltung der Workforce

25 Prozent der befragten Unternehmen geben an, dass sie eine Transformation planen, die mit signifikanten Veränderungen für die Belegschaft einhergehen wird. Die Ausgangslage ist für Personalverantwortliche jedoch nicht einfach. So finden 51 Prozent der Befragten, dass Mitarbeiter derzeit von zu vielen Prioritäten abgelenkt werden, neue Technologien unzureichend eingesetzt werden (37 Prozent), sie Budgetzwängen ausgesetzt sind (35 Prozent) und dass obendrein ein Mangel an Personal mit zukunftsrelevanten Skills (31 Prozent) besteht.

Remote und Hybrid Work

Wenn es um die Prioritäten für die HR-Funktion geht, steht die kurzfristige Befähigung der Mitarbeiter für Remote Arbeit auf Platz 1 der Agenda. „Die Frage ist auch, wie man auch nach Covid-19 mehr Flexibilität schaffen kann und wie die langfristigen Konzepte dazu aussehen “, meint Michael Eger, Partner HR Transformation von Mercer und Autor der Global-Talent-Trends-Studie.

Digitalisierung verändert die Firmenstruktur

Als großes Zukunftsthema für die HR-Transformation erachtet Eger die Beschleunigung der digitalen Transformation. Dazu müssen Prozesse, Strukturen, IT, Transformationsbereitschaft und wenn nötig auch Rollenverteilungen der Mitarbeiter umgestaltet werden. Die Hierarchien müssen dafür flacher werden und eine funktionierende, dezentrale und hybride Work Experience ermöglicht werden.

Employee Reskilling

Als große Notwendigkeit für 2021 erachten Personalisten auch die Weiterbildung von Mitarbeitern. Fähigkeiten zu verbessern und neue zu erwerben (Reskilling) hat Top-Priorität. Nur 33 Prozent der Unternehmen haben Informationen darüber, welche Fähigkeiten und Kompetenzen ihre Mitarbeiter tatsächlich haben. Lediglich zehn Prozent der Personalleiter geben an, Strategien zu verfolgen, um Talente zu fördern. Um eine solche Strategie zu implementieren, gibt es eigene Software-Angebote, um das sogenannte Skill Management zu erweitern.

Flexibilität am Arbeitsplatz

49 Prozent der Befragten wollen die Arbeitsplatzflexibilität in allen Facetten optimieren. Neben einer Talent-Strategie wollen 45 Prozent auch Lern-Konzepte (45 Prozent) implementieren, um Kompetenzen zu erhöhen (43 Prozent).

„Mit dem Fokus auf flexiblere Arbeitsmöglichkeiten müssen auch Diversität und Unternehmenskultur neu gedacht werden“, befindet Eva Lawless, Leiterin der Abteilung Benefit Transformation bei Mercer. Das erfordere eine Neudefinition, was Arbeitgeber Mitarbeitern bieten. So gebe es eine Veränderung, dessen was "in der Arbeit sein", bedeutet. Lawless: „Arbeit und Arbeitsformen müssen eine bessere Employee Experience bieten.“

Verantwortung und ESG-Kriterien

Die Mercer-Umfrage ergab auch, dass Unternehmen 2021 verstärkt auf nachhaltige Ansätze auch im HR-Bereich achten. Es werden ESG-Ziele mit Wertversprechen verknüpft, so die Beobachtung von Mercer. Eingebettet und überprüfbar werden diese Kriterien durch ESG-Kennzahlen in sogenannte Executive Scorecards.

Rund 80 Prozent der Personalverantwortlichen in der DACH-Region geben an, dass ihr Unternehmen die Entwicklung hin zu einem ESG-Ansatz fortgesetzt oder beschleunigt hat. 55 Prozent wollen ESG-Ziele in ihre Transformationsagenda aufnehmen. „Wenn Unternehmen es wirklich schaffen, ESG mit der Geschäftsstrategie und der HR-Transformation zu verknüpfen, kann ein Konzept entstehen, das langfristigen Erfolg sichert und auch krisensicher ist − echte People Sustainability“, so Eger.

Mitarbeiter Benefits

  • Empathie für Wettbewerbsfähigkeit. Ein Drittel (30 Prozent) der befragten Unternehmen gibt an, dass empathisches Vorgehen des Managements gegenüber Mitarbeitern für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit wichtiger geworden ist.
  • Gerechterer Lohn und Mitarbeitergesundheit. Der globale Trend hin zu Diversität und Inklusion macht es für Unternehmen auch notwendig, mehr auf Lohngerechtigkeit (31, Prozent) und ein verbessertes Gesundheitsangebot (16 Prozent) für die Mitarbeiter zu achten.
  • Pensionsvorsorge. Eine der größten Chancen bei Nachhaltigkeitsstrategien liegt laut Mercer darin, Investitionen wie Altersvorsorgeportfolios verstärkt auf Nachhaltigkeit auszurichten - etwas, das heute nur fünf Prozent der DACH-Unternehmen tun.
  • Künstliche Intelligenz zur Mitarbeiter-Motivation. Nur ein Fünftel der Unternehmen (20 Prozent) setzt auf KI-gesteuerte Impulse, um Mitarbeiter dazu anregen, ihre Gesundheit, ihr Vermögen und ihre Karrierechancen zu erhöhen und sich somit positiv auf die Employee Experience auswirken.
  • Sozialleistungen. Der Fokus geht eindeutig mehr in Richtung individuelle Bedürfnisse der Mitarbeiter zu berücksichtigen. „Das schlägt sich auch darin nieder, dass Unternehmen ihre Sozialleistungen/Benefits und Werte überdenken. Benefits sollen für Mitarbeiter einen spürbaren Mehrwert darstellen, sie unterstützen und inspirieren - jetzt und in Zukunft “, so Lawless.

Wie Firmen Trends beschleunigen können

Um den Fortschritt dieser Trends zu beschleunigen, sollten laut Mercer Organisationen mehrere Tasks berücksichtigen. Dazu gehören die Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie, die Festlegung klarer organisatorischer Verantwortlichkeiten für Skills und Kompetenzen, verbindliche Vorgaben für Diversität, Gleichberechtigung und Integration, das Versprechen und die praktische Umsetzung von flexiblem Arbeiten und Gesundheit und Wohlbefinden Priorität einzuräumen.

„In Zukunft werden HR und HR-IT-Initiativen das Unternehmenswachstum noch gezielter unterstützen. Personalisten müssen als strategische Berater des Top-Managements für die personellen Auswirkungen schwieriger Geschäftsentscheidungen fungieren und die Anliegen der Mitarbeitenden auf einfühlsame und transparente Weise ansprechen“, prognostiziert Eger.

Viele Personalorganisationen hätten sich in der Krise bewährt und so auch bewusster gemacht, welche Rolle HR spielen kann. Eger: „Die Fähigkeit von unterschiedlichen Perspektiven und Ideen zu profitieren, kann 2021 zu einem Jahr der produktiven Erholung und Neuerfindung machen.“

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