Harvard-Ökonomin Iris Bohnet: "Wir müssen uns selbst austricksen"

Iris Bohnet

Iris Bohnet ist Professorin für Public Policy an der Harvard Kennedy School.

Die Harvard-Ökonomin Iris Bohnet über festsitzende Vorurteile gegenüber Frauen und wie kleine Änderungen dazu beitragen, sie zu überwinden - um die besten Köpfe zu finden.

trend: In Österreich wurde vor wenigen Wochen eine gesetzliche Frauenquote von 30 Prozent für Aufsichtsräte eingeführt. Ist das eine gute Nachricht für jemanden, der sich wie Sie mit der Gleichstellung von Mann und Frau beschäftigt?
Iris Bohnet: Im Prinzip schon, allerdings reicht die Quote alleine nicht, um wirkliche Veränderung herbeizuführen. Um uns von unseren stereotypen Vorstellungen von Mann und Frau zu befreien, müssen wir weiter in Prozesse, Systeme und Strukturen eingreifen.

trend: Erwarten wir uns von der Quote also zu viel?
Bohnet: Die Quote hat den Vorteil, dass sie rasch zahlreiche weibliche Vorbilder in hohen Positionen schafft. Das hat Folgewirkungen. In Indien etwa wurde 1993 die Verfassung geändert, sodass ein Drittel der Bürgermeisterposten von Frauen besetzt wurde. Menschen, die seither ein-, zweimal eine Bürgermeisterin in ihren Dörfern und Städten erlebt haben, können sich nun vorstellen, dass Frauen politische Führung übernehmen können. Sie können sich diesen Job dann auch für ihre Kinder vorstellen. Allerdings erfüllt die Quote damit nicht alle Hoffnungen.

trend: Wo stößt sie an Grenzen?
Bohnet: Eben veröffentlichte Daten zeigen, dass die Quote in Norwegen, wo sie bereits 2003 eingeführt wurde, keinen Einfluss darauf hat, wie viele Frauen in Unternehmen arbeiten. Auch auf höheren Managementebenen hat sich nur wenig getan.

trend: Frauen in Aufsichtsräten sorgen nicht automatisch dafür, dass es auch in Vorständen mehr Frauen gibt?
Bohnet: Wir haben unsere Rollenbilder und Vorurteile, und zwar ganz unabhängig von unserem Geschlecht. Frauen unterliegen den gleichen Denkfehlern wie Männer. Wenn es um einen Ingenieursjob geht, denken Frauen genauso wie Männer zuerst an einen Mann. Wenn es um Kindergärtner oder Pfleger geht, haben beide Geschlechter zunächst eine Frau vor Augen. Rollenbilder sind sehr stark verankert.


Wir haben unsere Rollenbilder und Vorurteile, und zwar ganz unabhängig von unserem Geschlecht.

trend: Doch Frauen sind von diesen stereotypen Rollenbildern deutlich mehr betroffen als Männer, wie Sie in Ihrem Buch zeigen.
Bohnet: Geschlechternormen führen dazu, dass das gleiche Verhalten ganz unterschiedlich ausgelegt wird, je nachdem, ob es einen Mann oder eine Frau betrifft. Fordert ein Mann ein höheres Gehalt, erkennt man darin sein Karrierepotenzial, seinen Willen. Will eine Frau mehr Geld, macht sie das plötzlich unsympathisch, man möchte mit ihr dann nicht mehr so gern zusammenarbeiten.

trend: Wie können wir das überwinden?
Bohnet: Die Facebook-Managerin Sheryl Sandberg rät dazu, dass Frauen ihre Forderungen so artikulieren, dass sie dabei immer von einem Wir sprechen, dass sie sich in den Kontext des Unternehmens stellen. Das sei dann leichter zu verdauen. Aber natürlich ist das keine wirkliche Lösung. Die Hoffnung liegt darin, dass es mehr Vorbilder gibt, die zeigen: Frauen können gleichzeitig warm, herzlich und sympathisch, aber auch wettbewerbsorientiert und hart sein, wenn es für ihre Firma oder für ihre Karriere Sinn macht.


Persönliche Gespräche sind die schlechteste Möglichkeit, um Leute zu bewerten.

trend: Vor einigen Jahren lautete das Patentrezept: Frauen sollten so sein wie Männer. Aber das funktioniert offenbar nicht.
Bohnet: Das war die Vorstellung der ersten Generation von Frauen, die es an die Spitze geschafft haben. Diese Frauen hatten oft keine Kinder, nicht einmal eine Beziehung. Sie waren Ausnahmen. Wir wollen heute aber, dass Frauen in Spitzenpositionen keine Ausnahmen mehr sind.

trend: Aus Gründen der Fairness?
Bohnet: Sicher auch, aber wenn Unternehmen und die öffentliche Hand es zum Ziel haben, die besten Mitarbeiter zu bekommen, dürfen sie das große Potenzial der Frauen nicht vernachlässigen. Dafür brauchen wir intelligente Verfahren.

trend: Ist das in den Köpfen der CEOs wirklich angekommen?
Bohnet: Das Personalwesen wird sich in den kommenden Jahren total revolutionieren. Die letzte Hochburg der Intuition fällt langsam, Führungskräfte erkennen, dass ihre eigene Einschätzung oft gar nicht die beste ist. Datenanalysen sind oft viel besser darin, die richtigen Mitarbeiter herauszufiltern -wenn sie frei von stereotypen Vorstellungen sind.

trend: Bisher hat man vor allem auf Diversity- Trainings gesetzt: Wem bewusst ist, welche verschrobenen Vorstellungen er etwa von Frauen hat, der kann diese leichter überwinden.
Bohnet: Diese Trainings können zu einer Einsicht führen, deshalb sind sie nicht umsonst. Aber es ist nachgewiesenermaßen sehr schwierig, hehre Absichten dann auch wirklich in Handlungen umzusetzen. Oft haken die Menschen das Thema mit dem Ende des Trainings ab. Wenn dann nichts passiert, sagen sie, es liegt halt doch an den Frauen.

trend: Wenn es vernünftig für Unternehmen ist, mehr Frauen in Führungspositionen zu haben, dann werden sie doch genauso handeln wollen. Woran scheitert es?
Bohnet: Es ist egal, ob es um Umweltschutz, Gesundheit, finanzielle Vorsorge oder eben um Gleichstellung geht -wir Menschen ändern unser Verhalten nicht gerne. Wir sind halt ein bisschen faul, haben unser Denkmuster, sind überfordert, und oft ist einfach alles sehr kompliziert. Die Verhaltensökonomie setzt deshalb darauf, uns diese Entscheidungssituationen einfacher zu machen.


Wir sind halt ein bisschen faul, haben unser Denkmuster, sind überfordert, und oft ist einfach alles sehr kompliziert.

trend: Sie beschäftigen sich also damit, wie wir uns selbst austricksen können.
Bohnet: Das stimmt gewissermaßen, und dabei geht es oft um die richtigen Rahmenbedingungen. Manchmal reichen kleine Änderungen, um bestehende Vorurteile und Verzerrungen überwinden zu können.

trend: Zum Beispiel?
Bohnet: Wenn Schüler bei einem Mathematiktest erst ganz zum Schluss ihr Geschlecht angeben müssen, sind die Ergebnisse von Mädchen und Jungen deutlich gleicher, als wenn das Geschlecht gleich am Anfang angegeben werden muss. So werden Mädchen nicht gleich daran erinnert, dass sie Mädchen sind und somit der Zuschreibung nach schlechter in Mathematik.

trend: Ein anderes Beispiel in Ihrem Buch betrifft den SAT-Test in den USA. Das Ergebnis dieses Tests ist ausschlaggebend dafür, ob man an eine bestimmte Universität gehen kann oder nicht. Auch hier gab es Geschlechterunterschiede, die nichts mit dem wirklichen Können und Wissen zu tun hatten.
Bohnet: Der Test bevorzugte Jungen, weil sie eher Risiken eingehen als Mädchen. In der alten Form dieses Multiple-Choice-Tests war es sinnvoll, auch einmal zu raten, wenn man die genaue Antwort nicht wusste. Das machen Jungen deutlich öfter, als Mädchen es machen, weil letztere Angst haben, danebenzuliegen. Im neuen Testdesign gibt es für falsche Antworten keinen Punkteabzug mehr. Auch risikoscheue Mädchen raten jetzt, weil sie dabei nur gewinnen können. Jetzt schneiden Jungen und Mädchen gleich gut ab.

Video der Harvard University zum Buch "What Works - Gender Equality by Design" von Iris Bohnet.

trend: Was bedeuten diese Beispiel für Unternehmen, die das Potenzial von Frauen besser schöpfen wollen?
Bohnet: Als ich Dekanin an der Harvard Kennedy School wurde, habe ich einer potenziellen Professorin ein Angebot gemacht, das sie, ohne nachzuverhandeln, angenommen hat. Das hat mich stutzig gemacht, es war schließlich nicht mein bestes Angebot. Ich habe ihr dann von mir aus ein besseres Angebot gemacht, was natürlich keine allgemeine Lösung sein kann. Ich habe daraus gelernt, dass es zum Beispiel wichtig ist, Frauen zu vermitteln, dass sie verhandeln können, und allen Bewerbern transparent zu machen, was verhandelbar ist. Wenn es legitim ist, verhandeln auch Frauen. Das ist auch für Unternehmen smart, weil diese Frauen sonst mitbekommen, dass sie benachteiligt wurden - und eher gehen.


Es ist sehr evident, dass sich Männer mehr selbst überschätzen.

trend: Frauen fordern also wirklich generell weniger?
Bohnet: Es ist sehr evident, dass sich Männer mehr selbst überschätzen, mehr Vertrauen in ihre Leistung und in ihr Potenzial haben. Niemand weiß genau, woher das kommt. Es gibt hier auch starke kulturelle Unterschiede. Generell überschätzen sich Amerikaner mehr als Europäer und Europäer mehr als Asiaten. Auch das muss man als Unternehmen berücksichtigen. Die Credit Suisse hat als internationales Unternehmen deshalb zum Beispiel die Selbstevaluierung abgeschafft. Wenn Menschen sich selbst evaluieren und ihre Einschätzung dann an den Vorgesetzten geht, der über eine Beförderung entscheidet, ist dieser dadurch automatisch beeinflusst. Das hat eine verzerrende Wirkung. Andere Verfahren wie etwa 360-Grad-Feedback von Kollegen und externen Partnern sind da wesentlich sinnvoller.

trend: Sie plädieren für datenbasierte Entscheidungen. Warum?
Bohnet: Weil Datenanalysen weniger fehleranfällig sind als die menschliche Einschätzung, die eben von all den verzerrenden Denkmustern belegt ist. Dabei ist es leichter, Leistung zu erfassen, weil die sich ja an gewissen Zielen messen lässt. Das Potenzial von jemandem zu bewerten, ist da schon schwieriger. Aber man kann herunterbrechen, an welchen Faktoren man das festmacht, und Bewertungsverfahren dann dementsprechend gestalten. Vor allem große Unternehmen greifen schon auf ihre Datenpools zu. Aber auch der Mittelstand wird dazu übergehen, selbst zu testen, mit welchen Parametern sich vorhersagen lässt, ob jemand Potenzial hat oder nicht.

trend: Bei der Besetzung Ihrer Assistentin haben Sie deshalb auf absolut anonyme Bewerbungen gesetzt.
Bohnet: Es gab keine Fotos, die es bei Bewerbungen eigentlich sowieso nur mehr im deutschsprachigen Raum gibt, keine Namen, Adressen und auch keine Angabe zur besuchten Universität. Wir haben diese Bewerbungen beurteilt, dann haben alle Bewerber und Bewerberinnen eine Arbeitsaufgabe zu erfüllen gehabt, und am Ende habe ich dann noch alle zu einem persönlichen Gespräch getroffen.

trend: Also doch noch ein persönliches Gespräch?
Bohnet: Wir wissen aus der Forschung, dass persönliche Gespräche die schlechteste Möglichkeit sind, um Leute zu bewerten. Aber ich bin auch realistisch: Uns Menschen ist der persönliche Kontakt wichtig. Deshalb geht es um die Qualität eines Bewerbungsgesprächs. Es muss strukturiert erfolgen, alle Bewerber und Bewerberinnen bekommen die gleichen Fragen. Dann kann man die Antworten vergleichen. Sympathie hat für mich dabei keine Rolle gespielt, man kann sie aber als einen entscheidenden Punkt definieren.


Zur Person

Iris Bohnet , geb. 1966 in der Schweiz, ist Professorin für Public Policy an der Harvard Kennedy School, deren wissenschaftliche Dekanin sie auch war. Als Verhaltensökonomin hat Bohnet sich vor allem mit der Frage beschäftigt, wie wir Entscheidungen treffen und welchen Vorurteilen und verzerrten Wahrnehmungen wir dabei oft unterliegen. Zuletzt hat sie ihren Schwerpunkt auf Entscheidungsdesign und Gleichstellungsfragen gelegt. Sie ist unter anderem im Verwaltungsrat der Credit Suisse.

Buchtipp

Theoretisch wissen viele Führungskräfte, welchem Denkmuster sie anhängen. Iris Bohnet legt dar, wie teils einfache Änderungen dazu beitragen, dass Institutionen die Muster überwinden, faire Ausgangspositionen für beide Geschlechter schaffen und somit schlussendlich wirklich die besten Köpfe finden.

  • Iris Bohnet - What works
  • Deutsche Ausgabe:
  • Wie Verhaltensdesign die Gleichstellung revolutionieren kann
  • C.H.Beck Verlag
  • ISBN 978-3-406-71228-9
Iris Bohnet - What works

Iris Bohnet - What works

  • Iris Bohnet - What works
  • Englische Ausgabe:
  • Gender Equality by Design
  • Harvard University Press
  • ISBN 9780674089037

Das Interview ist im trend Nr. 35/2017 erschienen.

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