Top-Executive-Coaching: Fatale Führungsfehler

Top-Executive-Coaching: Fatale Führungsfehler

Aus ihrer Erfahrung im internationalen Top-Executive-Coaching hat Claudia Daeubner kulturübergreifende Managementfehler identifiziert.

Seit mehr als 19 Jahren berät Claudia Daeubner als Top-Executive-Coach vor allem international tätige Manager und Unternehmen. Dabei fallen ihr immer wiederkehrende und in allen Kulturkreisen vorkommende grundlegende Managementfehler auf. Einen Einblick in gravierende Führungsfehler gab sie kürzlich vor internationalen MBA-Studenten an der WU Executive Academy. Sie listet etwa auf:

  • Den Fokus auf Fehler zu legen, ist in Sachen Motivation selbst bereits ein Fehler. "Fehlerfokus verstärkt Fehler", sagt Daeubner. Statt Fehler zu suchen, sollten Manager ihre Mitarbeiter besser loben, wenn sie Aufgaben richtig erledigen.

  • Grundsätzlich verstehen viele Führungskräfte nicht, was motiviert und was demotiviert. Augenfälliges Beispiel: Entzug von Augenkontakt und somit Aufmerksamkeit bei einem Meeting durch Vorgesetzte ist Degradierung und Demütigung. "Eigentlich eine Form von Bossing", so Daeubner. Dabei ist unbestritten, dass Leute besser arbeiten, wenn sie Anerkennung und Wertschätzung bekommen.

  • Viele Manager verstehen eigene Verhaltensmuster zu wenig. Die meisten erkennen nicht, wenn eine ihrer Stärken bereits zu stark geworden ist. Sie wird zur gefährlichsten Schwäche, die jeder sieht, nur sie selbst nicht -der berüchtigte "blinde Fleck". Auch Ärger zu zeigen, sei eine Verhaltensentscheidung, die man abstellen kann -und sollte, wenn es wichtig ist. Hintergrund für Ärger ist meist, dass man zu wenig Wertschätzung oder Respekt erfahren hat.

  • Oft fehlt geschlechtsspezifisches Feingefühl bei Hilfestellungen. Daeubners Erfahrung: "Frauen erwarten eher Unterstützung durch den Chef, bevor sie danach fragen müssen. Männer hassen es dagegen, wenn ihnen ungefragt geholfen wird."

  • Vielfach nicht verstanden wird das sogenannte Drama-Dreieck aus Aggressor, Opfer und zunächst unbeteiligten Zaungästen bei firmeninternen Konflikten. Daeubner dazu: "Das Dreieck dreht sich. Jede Parteinahme nach einem Angriff löst ein neues Drama-Dreieck aus." So beginnen Allianzenbildung, Machtspiele und Konflikteskalation. Was tun?"Beziehungen klären, nicht nur an der Sache arbeiten", rät Daeubner. Es reiche nämlich nicht, bei Konflikten Regeln aufzustellen oder den kleinsten gemeinsamen Nenner zu suchen, wenn die Grundbeziehung nicht geklärt ist.

  • Sachfragen von Mitarbeitern werden für Vorgesetzte oft Zeitkiller, weil sie nicht sehen, dass es eigentlich um Aufmerksamkeit, Lob und Nähe geht. Schulterklopfen und aufmunternde Worte sind meist angebrachter als Unterstützung in der Sache, die leicht zu Mikromanagement ausarten kann.

  • Das Führungsrepertoire vieler Manager umfasst nur Management durch Anleitung und Kontrolle oder Delegation. "Manager sollten auch motivierendes Coaching und Empowerment beherrschen und durch Fragen führen", sagt Daeubner, "denn nicht jeder Führungsstil passt zu jeder Situation."

  • Mobbing nicht sofort und aktiv abzustellen, ist einer der größten möglichen Cheffehler.

  • Zu intensive Verbrüderung unter Kollegen schränkt den ein, der danach zum Boss wird.

  • Landeschefs von Konzernen verbrennen oft ihre Karriereaussichten, wenn sie sich zu sehr als Schutzschirm für ihre Landesgesellschaft gegenüber dem Headquarter verstehen.

  • Keine Kommunikation bei Change oder Downsizing führt zu Chaos. Daeubners Rat: "Augenmerk auf die legen, die bleiben sollen."

CLAUDIA DAEUBNER, Top-Executive- Coach: "Obwohl es Tonnen an Managementliteratur gibt, treten bestimmte Fehler immer wieder auf."


Der Artikel ist der trend-Ausgabe 25/2018 vom 22. Juni 2018 entnommen.

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