Fachkräftemangel: "Die Ausbildung selbst in die Hand nehmen"

Oberbank-Chef Franz Gasselsberger rät Firmen, in Eigeninitiative gegen den Fachkräftemangel aktiv zu werden, und erklärt im trend-Interview, wie sein Institut die Herausforderungen auf diesem Gebiet angeht.

Oberbank-CEO Franz Gasselsberger

Oberbank-CEO Franz Gasselsberger

Über Zahlen und Finanzen, über Konjunktur und Kapitalmärkte zu sprechen, das ist für Franz Gasselsberger, den Generaldirektor der Oberbank, eine gewohnte Sache. Mit dem trend, betont der erfahrene Banker explizit, führe er erstmals ein Interview ausschließlich zu Human-Resources-Themen: Mitarbeiterbindung, Ausbildung, Motivation, Führungsqualität.

Der Hintergrund ist klar: Mangel an qualifizierten Fachkräften trübt trotz Hochkonjunktur die Wachstumsperspektiven der Unternehmen -gerade in seiner Heimat Oberösterreich, dem dynamischen industriellen Kernland Österreichs mit seiner großen Zahl an Paradeunternehmen, Weltmarktführern und Hidden Champions. Auch die Oberbank selbst steht vor demografischen Herausforderungen und hat durch den Generationenwechsel in den nächsten Jahren eine Vielzahl von Führungsfunktionen neu zu besetzen, wofür sich Gasselsberger ehrgeizige Ziele setzt.


trend: Was macht das Thema Fachkräftemangel aktuell so besonders brisant?
Franz Gasselsberger : Wir haben Hochkonjunktur bis Erhitzung mit allen Implikationen wie Lieferketten-und Logisitikproblemen und Mangel an Arbeitskräften. Ich kenne Industriebetriebe, die Schichten teilweise nicht mehr fahren können, auch, weil viele Junge keine Schichtarbeit mehr wollen. Viele dieser Implikationen werden wieder verschwinden, nur eines wird bleiben: der Arbeitskräftemangel. Das ist nicht überraschend und lange angekündigt, weil die Babyboomer in Pension gehen und die Politik nicht in der Lage ist, die höhere Lebenserwartung mit längerer Arbeitszeit zu verknüpfen. Sie nimmt offenbar in Kauf, jährlich mehr zu Pensionen zuschießen zu müssen, und sie nimmt Arbeitskräftemangel in Kauf.

Was ist Ihr Lösungsansatz dafür?
Eine Schulreform, eine Änderung der Bildungspolitik, das wäre ja recht und schön. Es dauert aber zehn bis fünfzehn Jahre, und man weiß nicht, ob die richtigen Reformen kommen. Wir als Unternehmen brauchen jetzt kurzfristige Lösungen. Das müssen Unternehmen erkennen und in Sachen Ausbildung, Motivation, Upgrading von Qualifikationen das Heft selbst in die Hand nehmen.

Tun Unternehmen dafür noch nicht genug?
Unternehmen überschlagen sich mit kreativen Recruiting-Maßnahmen, um neue Mitarbeiter zu gewinnen. Mindestens ebenso wichtig ist, die bestehenden Mitarbeiter zu halten und Mitarbeiterbindung zu erreichen. Wir stehen in einem Veränderungsprozess, wie wir ihn noch nie gesehen haben. Laut einer Studie der Limak Austrian Business School - ich bin dort seit zwölf Jahren Präsident und auch Absolvent - ist es die größte Herausforderung für Führungskräfte, den permanenten Wandel zu managen und ihre Mitarbeiter durch diesen Wandel zu führen. Klingt banal, ist aber eine Riesenchallenge.


Führungskräfte machen den Unterschied aus.

Wie manifestiert sich das in der Oberbank?
Im Bankgeschäft hat sich, mit der Pandemie als Turbo für die Digitalisierung, viel getan. Was vor ein paar Jahren Vision war, ist Realität: Das Berufsbild hat sich gewandelt, Routinetätigkeiten sind weggefallen, Kunden kommen eher nicht mehr in die Bank, aber ihr Beratungsbedürfnis ist massiv gestiegen. Das heißt Beratungszeiten von acht bis 19 Uhr, was auch nicht alle freut, weil es Kollisionen mit der Work-Life-Balance gibt. Diese Veränderungen erzeugen Ängste, Irritation, Verunsicherung. Da sind wir als Arbeitgeber und Führungskräfte gefordert. Dazu zählt, den Leuten nicht nur zu sagen, was sie tun sollen, sondern immer wieder zu erklären, warum. Sinnvermittlung ist Leadership.

Was macht einen Arbeitgeber attraktiv, womit punkten Sie etwa im Employer Branding?
Gehalt und Sozialleistungen sind dafür eine Basis, ein Einstieg. Zudem muss ein Unternehmen wachstumsorientiert und krisenfest sein. Die Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, da geht etwas nach vorne. Dabei machen die Führungskräfte den Unterschied aus. Wir haben eine starke Führungskultur entwickelt. Das war nicht immer so, aber wir haben erkannt, dass reine Orientierung an Verkaufs- und Risikokennzahlen und daran, regulatorische Aspekte zu erfüllen, alleine nicht genügen. Führungskultur muss einen gleichwertigen Stellenwert haben und damit die Führungsausbildung auch den gleichen Stellenwert wie die fachliche Ausbildung. Das ist eine große Veränderung.

Welche Ziele verfolgen Sie damit?
Wir haben klare HR-Ziele, die in unserer Strategie und unserem Nachhaltigkeitsbericht verankert sind. Bis 2025 sollen 30 Prozent der Führungskräfte weiblich sein, von den bis 2030 nachzubesetzenden 150 Führungskräften sollen 80 Prozent aus den eigenen Reihen kommen. Wenn ich 60 Prozent Frauenanteil habe und aktuell 25 Prozent Frauen in Führungsfunktionen, kann ich als Chef damit nicht zufrieden sein. Wenn wir den Generationenwechsel bei Führungskräften zu 80 Prozent aus den eigenen Reihen schaffen wollen, dann kann das nicht nur von den 40 Prozent Männern kommen, sondern zu einem Gutteil aus den 60 Prozent Frauen. Sonst geht die Rechnung nicht auf.


Es zählt alleine die Leistung, das Engagement und die Motivation.

Worauf kommt es an, um in der Oberbank Karriere zu machen?
Es zählt allein die Leistung, das Engagement und die Motivation, nicht, ob jemand einer Gruppierung oder Gesinnungsgemeinschaft angehört. Das ist heute so wie vor fast 40 Jahren, als ich in die Bank eingetreten bin. Ich habe den Personalchef damals gefragt, was ich in der Bank werden kann, und der hat gesagt: alles, auch Vorstand. Das gilt bis heute, die letzten Vorstände konnten immer aus den eigenen Reihen besetzt werden.

Sie haben auch Mitarbeiterbindung angesprochen.
Da haben wir schon seit 1994 einen wirklichen USP: Wir beteiligen unsere Mitarbeiter am Unternehmen, und sie partizipieren damit am wirtschaftlichen Erfolg. Beim Kauf von Oberbank-Aktien erhalten Mitarbeiter kostenlose Bonusaktien. Zusätzlich gibt es seit 2018 die Mitarbeiterstiftung, zuletzt jährlich mit zehn Millionen Euro dotiert. Davon profitiert nach einem Schlüssel jeder Mitarbeiter. Mit dieser Möglichkeit hat Österreich ein einzigartiges, attraktives Instrument, auf das man als Unternehmen bei Employer Branding und Mitarbeiterbindung nicht verzichten sollte. Und wenn der Personalchef das beim Einstellungsgespräch in die Waagschale legen kann, hat das in der aktuellen Arbeitsmarktsituation eine zusätzliche Dimension. Es ist eine Win-win-Situation, denn die überdurchschnittlichen Erfolge der letzten Jahre hängen mit dem überdurchschnittlichen Engagement der Mitarbeiter zusammen, die sich mit dem Unternehmen identifizieren.

Ist der Fachkräfte- und Nachwuchsmangel dennoch problematisch?
Als Oberbank sind wir gut aufgestellt, trotzdem ist es herausfordernd, ausreichend junge Potenziale zu gewinnen. IT ist ein Sondermarkt und ein eigenes Thema. Bei bestehenden Mitarbeitern muss uns Qualifizierung und Upgrading für neue Aufgaben gelingen. Bei jungen Mitarbeitern ist die Herausforderung, dass sie bei uns Wurzeln schlagen. Dafür sind die ersten drei Jahre entscheidend, deshalb hat jeder neue Mitarbeiter bei uns einen Coach, eine Führungskraft, die sich um ihn kümmert, sowie einen Entwicklungsplan und Entwicklungspfad. Potenziale entstehen nicht von selbst, man muss sie entwickeln, hegen und pflegen. Das steht und fällt mit der Führungskraft.


Zur Person

Franz Gasselsberger, 62, stammt aus dem Hausruckviertel in Oberösterreich. Der Doktor der Rechtswissenschaften heuerte gleich nach dem Studium in Salzburg 1983 bei der Oberbank an. 1998 wurde er in den Vorstand berufen und leitet die Bank seit 2002 als Sprecher des Vorstands. Der begeisterte Ausdauersportler und Bergwanderer sitzt u. a. im Aufsichtsrat der voestalpine und der Lenzing AG sowie im Vorstand der Industriellenvereinigung OÖ.

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