Business-Coaching: Weniger reparieren, mehr tunen

Unternehmen erkennen, dass sie Mitarbeiter individueller fördern müssen. Das hat Auswirkungen auf das Coaching, das einen Funktionswandel erlebt.

Business-Coaching: Weniger reparieren, mehr tunen

"Wenn unsere Mitarbeiter im Arbeitsalltag mehr Eigeninitiative und -verantwortung zeigen sollen, dann müssen wir sie auch individueller fördern.“ Dieses Bewusstsein hat sich in letzten Jahren in den Unternehmen zunehmend entwickelt. Das zeigt unter anderem die von uns Ende 2020 erstellte Studie „Bedeutung und Organisation des Business-Coaching“, für die 187 Personalverantwortliche in Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern, und 413 potenzielle Coachees – also Personen, die gecoacht werden – befragt wurden.

Die Befragung ergab unter anderem, dass Coaching inzwischen ein fester Bestandteil der Personalentwicklung in den Unternehmen ist. So betonten zum Beispiel 75 Prozent der Personalverantwortlichen bzw. -entwickler, das Coaching habe in ihrer Organisation einen großen Stellenwert und genieße eine hohe Akzeptanz. In über 60 Prozent der Unternehmen wurde zum Befragungszeitraum (Oktober 2020) das Coaching aber noch rein als individuelle Entwicklungsmaßnahme genutzt und in nur 34 Prozent auch oder primär als Organisationsentwicklungsinstrument.

1. Team- und Projekt-Coaching gewinnen an Bedeutung


Dementsprechend handelt es sich bei den Coachings, auch noch weitgehend um Einzelcoachings, die sich zudem meist auf die Führungskräfte fokussieren. Eher selten finden in den Unternehmen hingegen noch Team- und Projektcoachings statt. Diese Tools befinden sich zwar in 47 Prozent der Unternehmen sozusagen im Werkzeugkasten der Personalentwicklung.

Faktisch werden sie aber in 87 Prozent von ihnen „selten“ oder „sehr selten“ durchgeführt. Zugleich zeigt sich aber das Gros der befragten Personalverantwortlichen überzeugt: Die Bedeutung des Team-Coachings (81 Prozent) und des Projekt-Coachings (59 Prozent) wird in unserer Organisation steigen.

Mit der Dominanz der Einzelcoachings korrespondiert, dass fast zwei Drittel der Personalverantwortlichen betonen: Aktuell sind in unserer Organisation Entwicklungs- und Fördermaßnahmen der typische Coachinganlass und die Coachings sind oft Folgemaßnahmen von Feedback- oder Zielvereinbarungsgesprächen mit Mitarbeitern. Zudem werden sie häufig in Konfliktsituationen (20 Prozent) oder bei akuten Problemen durchgeführt (18 Prozent).

2. Business-Themen gewinnen an Relevanz


Damit korrespondieren auch die Top-Coaching-Themen. Sie sind aus Entscheidersicht: „Mitarbeiterführung“ (75 Prozent), „Konfliktmanagement“ (63 Prozent) und „Resilienz, Stressresistenz, Umgang mit belastenden Situationen“. (53 Prozent).

Zugleich sieht das Gros der befragten Personalverantwortlichen aber einen steigenden Bedarf an Coachings, die einen glasklaren Bezug zum Business aufweisen – so zum Beispiel zu den Themen „Optimierung der Geschäftsprozesse“, „Projektmanagement“ sowie „Kooperation/Zusammenarbeit“.

Das Coaching wird also insbesondere von den Personalverantwortlichen in den Unternehmen zunehmend außer als Personal-, auch als Organisationsentwicklungsinstrument gesehen, wenn es darum geht, herausfordernde Ziele im Unternehmen zu erreichen. Oder bildhaft formuliert: Das Coaching wird nicht mehr als reines „Reparatur-Instrument“ zum Beheben personaler Defizite gesehen, sondern auch als „Tuning-Instrument“, um die Performance der Organisation zu steigern.

Darauf deutet auch die Tatsache hin, dass in einer Folgebefragung – anlässlich der Einführung der Coachingplattform MTI Coaching PRO im Frühjahr 2021 – 64 Prozent der Entscheider betonten, sie seien in ihrer Organisation gerade dabei, die Infrastruktur auf- bzw. auszubauen, um das Coaching mit Hilfe solcher digitaler Tools wie zum Beispiel einer Lernplattform zu unterstützen. Das heißt, die Coachings sind in ihrer Organisation bereits in komplexere PE- und OE-Prozesse eingebunden, die es gezielt zu planen, zu managen und zu steuern bzw. zu evaluieren gilt.

3. Telefon- und Online-Coaching werden Standardtools


Bei diesen Prozessen ist eine gezielte Steuerung auch nötig, weil im zurückliegenden Jahr corona-bedingt in der Personal- und Organisationsentwicklung neben dem Online-Training auch das Online-Coaching an Bedeutung gewann.

So fällt zum Beispiel auf, dass im Befragungszeitraum für die Studie (Oktober 2020) nur 63 Prozent der befragten Entscheider betonten, diese Coachingform werde in ihrer Organisation aktiv genutzt; bei der Folgebefragung im März 2021 betrug deren Anteil bereits 81 Prozent. Ähnlich verhält es sich bezogen auf das Telefon-Coaching. Auch dieses entwickelt sich zu einem Standardtool, das nicht nur beim Konzipieren von Coaching-, sondern auch Personalentwicklungsprozessen immer häufiger Berücksichtigung findet.

Die Unternehmen haben also erkannt, dass das Online- und Telefon-Coaching auch Vorzüge hat. So lassen sich zum Beispiel mit Hilfe dieser Tools auch Mitarbeiter im Homeoffice leicht coachen. Zudem lassen sich mit ihnen, wenn’s brennt, oft zeitnäher Coachingtermine vereinbaren, als wenn der Coach und der oder die Coachees ein persönliches Treffen vereinbaren müssen. Deshalb haben insbesondere die Coachingprozesse im Rahmen größerer Changeprojekte in Unternehmen zunehmend einen hybriden Charakter. Das heißt, die Coachings erfolgen – situations-, bedarfs- und teilnehmerabhängig – mal in persönlichen Treffen, mal telefonisch, mal online.

4. Fehlende Evaluierung von Coachingprozessen


Dadurch werden die Coachingmaßnahmen in den Unternehmen komplexer; insbesondere dann, wenn sie im Rahmen größerer Personal- und Organisationsentwicklungsprojekte erfolgen. Erfreulich ist denn auch, dass fast 60 Prozent der Entscheider betonen, in ihrem Unternehmen gebe es einen standardisierten Prozess für das Planen und Durchführen von Coachingmaßnahmen.

Auffallend ist es jedoch auch: Weit weniger als die Hälfte der Personalentwickler sagen, in ihrem Unternehmen würden die Coachings evaluiert (42 Prozent). Dies deutet darauf hin, dass Coaching inzwischen zwar häufig bereits als ein zentraler Baustein einer strategischen Personal- und Organisationsentwicklung gesehen wird, aber in den Unternehmen noch häufig die Infrastruktur fehlt, um das Coaching so nutzen, dass es diese Funktion erfüllt. Diese gilt es aufzubauen bzw. zu entwickeln.

5. Hybride Coaching- und Entwicklungskonzepte


Zusammenfassend lässt sich sagen: Coaching wird von den Unternehmen zunehmend auch als ein Instrument der zur Organisationsentwicklung verstanden. Deshalb wird es verstärkt außer zum Beheben personaler Defizite auch zum Erreichen strategischer organisationaler (Entwicklungs-)Ziele genutzt. Damit einher geht Coaching-Themen hin zu Themen mit einem klaren Business-Bezug wie Projektarbeit, Prozessmanagement, Strategieumsetzung und Kulturveränderung.

In diesem Zusammenhang gewinnen auch das Team- und das Projektcoaching an Bedeutung. Zudem rücken aufgrund der aktuellen New-Work-Debatte solche Themen wie Zusammenarbeit und Kooperation, Arbeits- und Selbstorganisation stärker in den Fokus.

In diesem Kontext entdecken viele Unternehmen für sich auch immer mehr die Möglichkeiten, die ihnen die moderne Informations- und Kommunikationstechnik im Personalentwicklungsbereich bietet. Entsprechend boomen seit Ausbruch der Corona-Pandemie zum Beispiel das Telefon- und Online-Coaching, die zuvor eher ein Schattendasein führten. Sie sind zunehmend ein organischer Bestandteil aller modernen hybriden Personalentwicklungskonzepte, die versuchen sowohl die Vorzüge des Präsenz-Lernens, als auch des Online-Lernens für das Erreichen der Unternehmensziele zu nutzen.

Zu den Autoren

Sabine und Hans-Peter Machwürth sind die Geschäftsführer der international agierenden Unternehmensberatung Machwürth Team International (MTI), Visselhövede, die unter anderem die digitale Plattform MTI CoachingPRO zum Planen, Durchführen und Evaluieren von Coachingprozessen entwickelt hat www.mticonsultancy.com.


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