Alois Czipin: Eine Strategie der rosaroten Brille

Consulter Alois Czipin berichtet über einen früheren Mandanten, der seine Bedenken in den Wind schlug. Jetzt wurde sein "nicht vorhandenes Risiko" durch den Ukraine-Krieg schlagend.

Alois Czipin

Alois Czipin

VERLETZTER STOLZ. "Herr Czipin, der Aufsichtsrat hat entschieden, Ihnen das Mandat zur Prüfung der Firmenstrategie zu entziehen. Es wird von einem spezialisierten Unternehmen übernommen."

Diese Entscheidung habe ich nicht erwartet, und sie rüttelt an meinem professionellen Stolz. Ich werde noch aufgefordert, die bisher vorliegenden Erkenntnisse für Vorstand und Aufsichtsrat zusammenzufassen.

Unserer Beauftragung, die zwei Monate davor erfolgte, ging ein heftiges Ringen zwischen zwei Generationen eines Familienunternehmens voraus. Die ältere Generation hat mich schließlich durchgesetzt - gegen den Willen der Söhne, die meinen, dass ich zu sehr der Meinung der Älteren anhänge. Bei der Mandatserteilung gibt uns der Aufsichtsratsvorsitzende sehr klar zu verstehen, dass es nur ein Ergebnis geben kann: die vorbehaltslose Unterstützung der Strategie des Vorstandes.

Ich mache mich mit einem Kollegen an die Arbeit, um die Strategie zu prüfen. Diese sieht vor, in allen drei Divisionen, die auf zusammenhängenden Wertschöpfungsstufen des gleichen Produkts tätig sind, mehr als dreimal so stark wie der Markt zu wachsen. Anstatt ein stark integriertes Unternehmen zu entwickeln, in dem die einzelnen Wertschöpfungsstufen punkto Volumen ungefähr gleich stark sind, will man eine davon doppelt so groß belassen wie die beiden anderen. Gerade diese Division ist sehr kapitalintensiv, weshalb dort sehr hohe Investitionen vorgesehen sind.

Geografisch gesehen reicht das Einzugsgebiet des Konzerns von England und Benelux über Deutschland, Österreich und Osteuropa bis in die Türkei und nach Russland. Mehr als ein Drittel der Investitionen sind für die Türkei und für Russland geplant.

Die vergangenen zehn Jahre waren für das Familienunternehmen sehr erfolgreich. Die junge Generation hat es geschafft, den Umsatz zu verdoppeln und die Profitabilität überproportional zu erhöhen. Unsere Analyse der Zahlen ergibt, dass gerade die Investitionen in der Türkei und in Russland besonders hohe Ergebnisse gebracht haben. Wir führen das unter anderem auf das politische Risiko in diesen Ländern zurück. Und wir stellen fest, dass die Integration der Divisionen kaum vorangetrieben wurde. Kurz gesagt: Die Strategie orientiert sich am Motto "Past performance is the best indicator for future performance!"

NICHT ERNST GENOMMEN. Wir beginnen unsere Interviewreihe mit dem Vorstandsvorsitzenden. Ich habe von Beginn weg das Gefühl, dass er uns in keiner Weise ernst nimmt. Die ersten 20 Minuten vergehen mit dem Erzählen der Heldengeschichte der letzten Jahre. Irgendwann wird es mir zu viel, ich unterbreche, gratuliere zum erzielten Ergebnis und versuche, auf die Zukunft überzuleiten. Das gelingt mir erst nach mehreren Versuchen.

Die Antworten auf unsere Fragen strotzen vor Selbstsicherheit: "Wir wollen die Konkurrenz abhängen!" Oder: "Höhere Integration der Wertschöpfungsstufen brauchen wir nicht." Zunehmender Verschuldungsgrad? "Warum nicht bei so geringen Kapitalkosten und noch immer niedrigem Gearing?" Politisches Risiko in der Türkei und in Russland? "Was soll da passieren? Die wirtschaftlichen Interessen werden letztendlich das Handeln bestimmen."

Das Klima des Gespräches empfinde ich als zunehmend unfreundlich. Wir haben das Gefühl, dass es geradezu als Zumutung gesehen wird, die Strategie in Frage zu stellen. Kein einziger Punkt unserer Risikoüberlegungen wird auch nur ansatzweise akzeptiert. Ich komme mir schon selbst ziemlich dumm und rückständig vor. "Wozu unken, wenn doch alles so gut aussieht?", frage ich mich. Nach eingehendem Nachdenken komme ich zum aber Schluss: Das ist eine Strategie der rosaroten Brille - auf Biegen und Brechen!

Die Gespräche mit den anderen Vorständen verlaufen nach dem gleichen Muster. Genauso wie die Präsentation nach der Mandatskündigung. Fast einhelliges Fazit von Vorstand und des Aufsichtsrat: Wir kennen uns einfach nicht aus und wollen alles nur schlechtreden!

Zwei Monate später beginnt der Krieg in der Ukraine, und das "nicht vorhandene" Risiko wird schlagend. Es entsteht bedrohlich hoher Abschreibungsbedarf, die gesamte Strategie ist mit dem ersten Marschflugkörper Makulatur. Zurück bleibt eine geschockte Familie samt Vorstand.

Wie sagte ein anderer Unternehmer bei Investitionsentscheidungen nach sorgfältigem Abwägen von Für und Wider: "Nichts ist so schwer vorauszusagen wie die Zukunft."


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