Innovationsexpertin McGrath: "Strategie ist noch wichtiger als bisher"

Innovationsexpertin McGrath: "Strategie ist noch wichtiger als bisher"

US-Universitäts-Professorin Rita McGrath: "Das Tempo der Strategiegestaltung muss schneller und bewusster sein, um Entwicklungen im äußeren Umfeld zu bewältigen."

Innovationsexpertin Rita McGrath sprach mit dem trend über Strategieentwicklung, Ressourcenverteilung und die Bedeutung von permanenter Veränderungsbereitschaft.

trend: „Das Leben ist das, was passiert, während du damit beschäftigt bist, andere Pläne zu machen“, hat John Lennon einmal gesagt. Sie glauben, dass es vielen Unternehmen mit ihrer Planung so ergeht?
Rita McGrath: Ja, weil das Unerwartete – immer – auch die bestformulierten Strategien über den Haufen werfen kann. Wenn ich an die Welt von 1980 denke, wer hätte damals voraussagen können, dass wir heute alle mit einer Art Großrechner in unserer Tasche herumgehen, dass Kameras, in die man Filme einlegt, praktisch verschwinden würden und dass eine Technologie, die noch nicht einmal existiert (das Internet), so wichtig würde, dass einige Regierungen den Zugang zu ihr als grundlegendes Menschenrecht verankern möchten? In meiner neuen Arbeit über strategische Wendepunkte befasse ich mich damit, wie Unternehmen radikale Veränderungen besser voraussehen und sich in ihren Geschäftsmodellen darauf vorbereiten können, auch wenn eine Vorhersage nicht wirklich möglich ist.

Können sich Unternehmen überhaupt noch einen langfristigen Wettbewerbsvorteil sichern?
McGrath: Manche können es. In der New Economy sind die Barrieren für den Eintritt und die Kräfte, die einen Vorteil tragen, um nachhaltig zu sein, anders als früher. Google, Facebook und Amazon zum Beispiel haben sich formidable Wettbewerbsvorteile geschaffen aufgrund ihrer enormen Netzwerke von Nutzern und durch leistungsstarke Geschäftsmodelle, die es für andere schwierig machen, sie zu ersetzen. Im Großen und Ganzen aber wurden für die meisten Organisationen die Faktoren, die ihnen einen Vorteil und eine wettbewerbsfähige Alleinstellung verliehen haben, geschwächt. Viele Kräfte – Globalisierung, beschleunigte Technologieentwicklung und größere Regulierungsoffenheit – sind am Werk. Wahrscheinlich ist die signifikanteste Veränderung die Digitalisierung, die viele traditionelle Modelle ersetzt oder unwichtig macht.

An English version of the article is available in the trend special issue accompanying the Global Peter Drucker Forum 2017.
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Ist es jetzt womöglich die beste Strategie, keine zu haben?
McGrath: Oh nein, überhaupt nicht! Das verwirrt Menschen und verschwendet Ressourcen. Strategische Klarheit ist entscheidend für strategische Agilität, denn wenn Sie die Entscheidungsfindung auf niedrigere Ebenen in der Organisation verlagern wollen, müssen die Menschen wissen, was die Ziele sind, was die Kernprinzipien, unter denen gearbeitet wird, und was in und außerhalb des Aufgabenumfangs liegt. Strategie im Sinne des Wissens der Richtung, in die man gehen will, ist immer noch sehr wichtig – vielleicht sogar noch wichtiger als ­bisher. In ihrem Kern geht es bei der Strategie darum, die wenigen Orte zu finden, die einen Wettbewerbsunterschied für das Unternehmen ausmachen, und es durch ein Konzept zu ermöglichen, Entscheidungen zu treffen.

Was muss sich an der Strategieentwicklung eines Unternehmens in Zukunft ändern?
McGrath: Ich sage immer, dass Strategie ausschlaggebend für Entscheidungen im Wettbewerb und in der Ressourcenknappheit ist. Es bedeutet aber auch, dass das Tempo der Strategiegestaltung schneller und bewusster sein muss, um Entwicklungen im äußeren Umfeld zu bewältigen. Ich denke, dass die Strategie heute auch mehr auf Mustererkennung beruht, als es vielleicht in der Vergangenheit der Fall war, als ein stärkerer Schwerpunkt auf die Analyse und die Fünfjahrespläne gelegt wurde. Nicht, dass das nicht wichtig ist, aber es reicht nicht mehr aus. Strategie ist auch weit mehr vermischt mit der Umsetzung als bisher. In der Tat können viele Firmen, deren Strategieaussagen genau gleich klingen, enorme Leistungsunterschiede erbringen, weil der eine einfach besser in der Umsetzung ist als die anderen.

Sie sagen: Der Knackpunkt ist der Zugriff auf die notwendigen Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt?
McGrath: Unbedingt. Ich würde sagen, dass dies zu den bedeutendsten Prozessen in jeder Organisation gehört. Ich habe eine Innovationsreife Skala entwickelt, die beurteilt, wo Unternehmen in Bezug auf die Zuweisung von Ressourcen, Führung, Entwicklungszyklen und so weiter stehen. Das kann helfen, festzustellen, wie erfolgreich sie bei Innovationen wahrscheinlich sind.

Wie erreichen Unternehmen strategische und operative Agilität?
McGrath: Sie erlauben die Entscheidungsfindung auf niedrigeren Ebenen in der Organisation und erkennen, dass viele Arten von Entscheidungen nicht von Führungskräften gemacht werden müssen. Jeff Bezos von Amazon macht eine nützliche Unterscheidung zwischen dem, was er Typ-1- und Typ-2-Entscheidungen nennt. Eine Entscheidung des Typs 1 ist hochriskant, irreversibel, teuer und hat große Auswirkungen. Typ-2-Entscheidungen sind reversibel, kostengünstig, haben geringe Auswirkungen und ein hohes Lernpotenzial. Er weist darauf hin, dass relativ wenige Entscheidungen von der Typ-1-Sorte sind, in denen Führungskräfte in der Tat sorgfältig abwägen und in den Prozess einbezogen sein müssen. Weit mehr Entscheidungen in Organisationen sind vom Typ 2. Das größte Problem, das viele Unternehmen beim Versuch haben, agiler zu werden, ist, dass sie alle Entscheidungen behandeln, als ob sie Entscheidungen des Typs 1 wären. Andere Faktoren, die helfen können, Organisationen agiler zu machen, sind Klarheit über Ziele, Rollen und Werte, um sicherzustellen, die bestmöglichen Talente zu haben, mit einem Betriebsrhythmus, der die Aktivität beschleunigt.

Und wie können Chancen schnell und permanent identifiziert werden?
McGrath: Dies ist ein Teil der Entwicklung einer ­Innovationsfähigkeit, die wir mit der Innovationsreife-Skala messen. Unternehmen machen oft den Fehler, zu denken, dass großartige Ideen zu haben, alles ist, was Innovation ausmacht. Natürlich ist das wichtig, aber es gibt zwei andere Faktoren, die kritisch sind. Der zweite ist die Inkubationszeit, bis der Markt für Produktmarken identifiziert worden ist und ein Angebot auf den Markt gebracht werden kann. Der abschließende Prozess ist die Beschleunigung, in der das kleine neue Vorhaben in den operativen Teil des Unternehmens übergeht.

Was sind die neuen Quellen, aus denen sich Wettbewerbsvorteile lukrieren lassen?
McGrath: Die besseren Informationen haben, mehr User, besseres Verständnis für die Kunden, mehr Power in Netzwerkeffekten – das sind ein paar, die, wie ich glaube, wichtig sind. In der Lage zu sein, schneller zu innovieren als andere, ist auch eine kritische Größe.

Können Sie ein Beispiel nennen?
McGrath: Ein interessantes jüngeres Beispiel ist Adobe, das vor einigen Jahren die kühne Entscheidung getroffen hat, sein bisheriges Kerngeschäft zu verlassen und, statt abgepackte Anwendersoftware zu verkaufen, die Menschen vor Ort zu ihrer Software über ein Abonnementmodell in der Cloud zu bringen. Es war meisterhaft darin, diesen großen Trend voranzutreiben und seine Kunden mitzunehmen.

Wie werden erfolgreiche Unternehmen in Zukunft arbeiten?
McGrath: Sie werden bereit sein, sich zu verändern, um in neuen und sich verändernden Umgebungen zu operieren.


Zur Person.

Rita McGrath ist Professorin an der Columbia Business School in New York. Sie zählt zu den Topexperten für Strategie und Innovation weltweit und ist in der globalen Top-Ten-Liste der Management-Vordenker.

Das Programm des Global Peter Drucker Forums 2017 (#GPDF17) zum Download

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