Transformation in der Praxis: Digitalisierungsreife ermitteln

Viele Unternehmen stellen sich heute die Frage, ob sie eigentlich schon alle Möglichkeiten der Digitalisierung ausschöpfen. Vor allem Finanzdienstleister sehen sich gestiegenem Wettbewerbsdruck und veränderten Kundenerwartungen gegenüber.

Thema: Management Commentary
Rainer M. Zierhofer

Rainer M. Zierhofer

Geradezu neidvoll blicken Banken und Versicherungen auf neue Geschäftsmodelle, digitale Produkte und ausgereifte Kundenerlebnisse anderer Branchen. Klar ist, dass die rasanten Veränderungen vielfältige Auswirkungen haben – aber unklar eben, welche. So reagieren die Unternehmen sehr unterschiedlich auf die Transformation. Einige befassen sich intensiv mit den möglichen Digitalisierungsoptionen, gründen eigene Inkubatoren und Digital Labs, andere verharren in traditionellen Denkweisen. Eine strategische Auseinandersetzung findet jedoch selten statt.

Digital Maturity Assessment

Die Managementberatung Horváth & Partners hat jetzt eine Methode entwickelt, mit der man den Reifegrad der digitalen Transformation im Vergleich zu anderen Marktteilnehmern der gleichen Branche erheben kann – und das entlang von strategisch relevanten Kriterien wie etwa Agilität des Geschäftsmodells, Flexibilität der Kundenansprache oder Organisation des Datenmanagements. Mit spezifischen Fragestellungen bringt man so rasch Licht ins Dunkel.

Ziel ist die Bewertung der Digitalisierungsreife der eigenen Organisation und eine Einordnung im Marktvergleich. In welchen Dimensionen sind Mitbewerber weiter vorangeschritten, wo setzen diese andere Schwerpunkte? Der Reifegrad wird dabei unter Berücksichtigung des Geschäftsmodells sowie der strategischen Zielsetzungen des Unternehmens analysiert und interpretiert – auch um die Relevanz etwaiger Diskrepanzen bewerten zu können. Im Ergebnis erhält man so eine To-do-Liste (Heat Map), die eine erste Priorisierung einzelner Handlungsfelder aufzeigt.

Heat Map zur Anleitung

Mit der Heat Map in der Hand kann das jeweilige Unternehmen digitale Initiativen entwickeln, die dann anhand der vier zentralen Kriterien 1) Kundennutzen, 2) Strategischer Einfluss, 3) Kosten/Nutzenverhältnis und 4) Realistische Machbarkeit priorisiert werden. Dieser „Priorisierungsfilter“ liefert auch eine erste Auswertung der strategischen Leistungsfähigkeit des Unternehmens. So kristallisiert sich rasch der Entwurf einer digitalen Transformationsagenda heraus.

Aber das ist noch nicht alles: Am Ende der Analyse werden die digitalen Initiativen auf die Kernprozesse des Unternehmens „gemapped“ und abgestimmt, um Synergien zwischen Geschäftsfeldern und innerhalb der Prozessarchitektur zu identifizieren. So wird die maximale Hebelwirkung der daraus abgeleiteten Initiativen erzielt und zugleich die zielgerichtete Umsetzung sichergestellt.

Fazit: Im praktischen Branchenvergleich können Unternehmen rasch eine transparente Analyse ihres digitalen Reifegrades ermitteln. Gemeinsam mit einem interdisziplinären Team aus Branchen-, Themen- und Digitalexperten priorisiert man dann individuelle Handlungsfelder entlang der unternehmenseigenen Strategie und kommt damit zu seiner digitalen Transformationsagenda. Priorisiert man richtig und identifiziert man die Transformationshebel und Initiativen mit dem maximalen Nutzen, steht dem Digitalisierungserfolg nichts mehr im Wege.


Über den Autor

Rainer M. Zierhofer ist Partner bei Horváth & Partners und Leiter des Beratungsbereichs Finanzindustrie bei Horváth & Partners sowie Leiter von Horváth Digital.


Die Serie "Management Commentary" ist eine Kooperation von trend.at und der Unternehmensberatung Horváth & Partners. Die bisher erschienen Beiträge finden Sie zusammengefasst im Thema "Management Commentary".

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