Silicon Valley Touren: Begegnungen der anderen Art

trend: Wie kam Ihnen die Idee, Touren ins Silicon Valley zu organisieren?
Niki Ernst: Im November 2012 war ich zum ersten Mal im Valley, und erlebte diese ganz eigene Kultur. Wenn du dort sagst, du hast was vor, drückt man dir sofort vier bis fünf Telefonnummern in die Hand und sagt: „Mit denen solltest du darüber reden“. Und du hast gleich einen Termin. In dieser Woche traf ich auch Mario Herger, und wir gründeten das Austrian Innovation Center Silicon Valley – vorerst nur ein Arbeitstitel. Wir stellten uns folgende Aufgabe: Alles aus dem Silicon Valley herauszunehmen, was nur sexy Glamour und Glanz ist. Denn nur von dem, was übrigbleibt, kann man lernen.

trend: Was kann man sich darunter vorstellen?
Ernst: Unternehmen und Start-Ups, die unser Mentoring-Programm durchlaufen, erhalten ein ganzes Paket. Die fahren einmal für zehn Tage ins Valley, dann wieder heim nach Österreich machen Hausaufgaben, dann wieder zurück. So helfen wir ihnen, zu wachsen. Aus dem Innovation Center wurden dann die Inspiration Tours. Im Gespräch finden wir heraus, wie unsere Kunden ticken, wo sie Schwierigkeiten haben, wen sie im Valley treffen sollten. Dann organisieren wir die Tours: Zehn Tage lang, fünf Termine am Tag.

trend: Das klingt nicht nach einer Sightseeing-Tour?
Ernst: Nein, es ist enorm anstrengend, total intensiv. Bei jedem Termin sag ich den Leuten: Dem solltest du diese Frage stellen, die da könnte für dich interessant sein. Und ausgehend von den Gesprächen helfen wir den Teilnehmern dann weiter. Anfangs hatten wir nur zwei bis drei Anmeldungen und Tourplätze verschenkt. Mittlerweile hab ich 34 Touren gemacht. Fast alle sind ausgebucht.

trend: Von welchen Unternehmen kommen die Teilnehmer?
Ernst: Wir hatten schon Leute von den österreichischen Lotterien, dem BFI, der First National Bank of Africa, der niederländischen Handelskammer… Es sind immer C-Level-Leute. Eine Tour kostet heuer 1.500 Euro pro Person pro Tag. Das bedeutet auch für Unternehmen ein ordentliches Price-Commitment. Da sollen die Leute nachher nicht nur inspiriert sein, sondern auch etwas ändern können.

trend: Wie werden diese Touren vorbereitet?
Ernst: Zuerst gibt es Gespräche, um herauszufindenden wer besucht werden sollte. Ich hab so in etwa 200 Leute, die ich regelmäßig abklappere. Manche werden öfter besucht, andere seltener. Ich schaue mir die Leute aber nicht vorher an, möchte offen sein. Den Besuchern sage ich als erstes: Unlearn, vergesst das Gelernte. Viele gehen ins Silicon Valley, um herauszufinden, wohin die Reise geht. Aber sobald sie dort sind, geht es mehr darum, was man selbst tun kann, um die Reise zu gestalten. Es geht darum, Probleme zu lösen, und falls es die Technologie dafür noch nicht gibt, muss man sie entwickeln.

trend: Probleme zu lösen klingt weniger nach dem, was man sich hier vom Silicon Valley vorstellt. Viele denken nur an Technologie und das viele Geld.
Ernst: Es gibt Probleme, die viele Menschen betreffen, wie Welthunger. Wenn ich diese Probleme löse, dann werden auch viele Menschen bereit sein, dafür zu zahlen. Diesen Umkehrschluss verstehen Unternehmer aus Europa und Asien nicht. Die denken: Wie können wir so schnell wie möglich mit bestehender Technologie ein Geschäftsmodell extrahieren, dass uns Geld ins Haus karrt? Wenn ich dort sage, ich kann ein Problem lösen, krieg ich im besten Fall eine kleine Division mit der Aufschrift „Ideologie“ an der Tür und werde nicht ernst genommen. Darum spottet man hier auch auf Tesla, Amazon, Pinterest oder Twitter. Die machen kein Geld. Man sagt: „Das kann nicht mehr lang dauern.“ Geld zu verdienen ist hier der Hauptpunkt eines Unternehmens. In den USA ist der Hauptpunkt dagegen, Probleme zu lösen. Aber das geht nicht in unsere Köpfe hinein.

trend: Amazon war schon vor über einem Jahrzehnt ein Gigant im Online-Handel und hätte es dabei belassen können. Jeff Bezos entschied aber, einen Großteil des Profits in andere, neue Bereiche zu investieren, statt nur Geld zu verdienen.
Ernst: Richtig. Heute gestaltet Amazon den Markt, verdient Geld mit Services wie Clouds, nicht mit Retail. Vor ein paar Jahren haben sie den Schuhverkäufer Zappos gekauft. Wieso? Amazon ist so groß geworden, dass ihre Unternehmenskultur einem Amt ähnelt. Zappos hat eine vollkommen verrückte Unternehmenskultur, und die wollte sich Amazon mit der Übernahme aneignen. Unternehmenskultur als Übernahmemotiv – das kennen wir hier nicht.

trend: Und lernen das die Teilnehmer auf einer Tour ins Silicon Valley?
Ernst: Da braucht es einen „Aha-so-funktioniert-das“-Umdenkmechanismus. Den aktivieren wir ein bei unseren Touren. Und ich hab gemerkt: Wenn mehrere Leute aus derselben Company kommen, können die nach der Heimreise viel mehr bewirken. Ein Beispiel aus Österreich: Frauscher Sensortechnik, die stellen Sensoren für Schienen her. Diese Sensoren produzieren alle 80km ein Terabyte Daten. Das ist unfassbar viel Information. Jetzt müssen sie herausfinden, was sie damit tun sollen. Zehn Frauscher-Leute kommen demnächst mit mir auf eine Tour, um sich mit Artificial Intelligence zu befassen. Ich wiederhole, genau darum geht es: Welche Probleme kann ich lösen mit dem, was ich habe? Und: Haben andere dieses Problem ebenfalls?

trend: Dennoch wollen Unternehmen Geld verdienen.
Ernst: Peter Diamandis, der Gründer der X-Prize Foundation und der Singularity University sagt: „If you want to be a billionaire, you have to change the lives of one billion people.” Also wenn ich das Leben von einer Milliarde Menschen positiv verändere, werden genug dabei sein, die dafür zahlen. Dieses Denken krempelt viel um.

trend: Dann muss man nur noch eine Milliarde Leute finden.
Ernst: Die Frage ist, wie kann man Leute anziehen, sodass sie das, was wir tun, gut finden und mitmachen. Airbnb hat das zum Beispiel geschafft. Die Unternehmen denken in Plattformen. Sie machen nur aus einem Problem heraus, was für sie selbst sinnvoll ist – und schon ziehen sie andere Leute an. Aber wehe, man versucht, der Welt eine Botschaft aufzuzwängen. Das macht Werbung, und das ist deren Fehler. Menschen sind heute bereit, Geld zu zahlen, um Werbung zu vermeiden.
Das Prinzip ist: Alles, was wir tun, erzeugt Information. Wir müssen aus diesen Informationen lernen und dann entscheiden, ob wir weitermachen oder den Weg abändern. Im Rahmen einer Silicon Valley Tour passiert das alles sehr komprimiert in einer Woche. Man vergisst Gelerntes und sieht Dinge anders. Da geht es auch nicht darum, unbedingt zu Apple oder Google zu besuchen.

trend: Weil das dann doch eher wieder Sightseeing wäre?
Ernst: Genau. Natürlich arbeiten bei Apple oder Google sehr smarte Leute, die smarte Dinge tun. Bei Apple kommt man dann aber in die Cafeteria, sitzt in der grünen Wiese, lässt sich fotografieren und dann war man bei Apple. Ist das super? Das ist ein Programm für Touren mit 40-50 Leuten. Mit so vielen Leuten kann man aber nicht in der hohen Intensität arbeiten, wie wir das tun. Deshalb sind bei unseren Touren auch nur zehn, zwölf Teilnehmer dabei. Wir wollen, dass die Leute etwas mitnehmen. Ehrlich, mit 40 Personen kann man auch eine Therme fahren, auch wenn es cool ist, bei Apple gewesen zu sein und Tim Cook aus nächster Nähe gesehen zu haben. Der Kern unserer Touren sind das Mentoring und das Coaching.

trend: Mentoring und Coaching wäre für die Unternehmen auch im Anschluss, also zuhause essenziell. Gibt es denn für die Teilnehmer auch eine Nachbetreuung?
Ernst: Wir haben die sogenannte „Level Two-Tour“ im Programm, da kommt man am Montag mit einem Problem und fährt am Freitag mit der Lösung nach Hause. Das kostet allerdings 35.000 Euro. Dafür gibt es eine Erfolgsgarantie: Falls es nicht gelingt eine Lösung zu finden, bekommt man das Geld zurück.
Eine andere Variante ist die „Masterclass-Tour“: Drei Tage Tour mit je bis zu fünf Besuchen und zwei Tagen Umsetzungs-Workshops im Anschluss. Da beantworten wir Fragen wie „Wenn ich eine Data-Company werden möchte, welche Daten müsste ich mir dann holen, und was kann ich damit anstellen?“ Wiederum komme ich zu der Kernfrage, die sich Unternehmen stellen müssen: „Machen wir weiter oder ändern wir etwas?“

trend: Es fällt wohl schwer, in solchen Dimensionen zu denken.
Ernst: Die Menschen können sich exponentielle technologische Entwicklungen nicht vorstellen. Beispiel Apple: Das erste iPhone konnte eigentlich nichts wirklich gut, aber Apple hat aus den Daten erkannt, dass so ein Appstore wirklich als Geschäftsmodell dienen kann, und den ausgebaut. Heute fragen wir uns, was denn iPhone noch besser, schneller, dünner werden soll. Unsere Enkelkinder werden sagen: „Lustig, Opa, du hast noch ein Device gehabt.“ Sobald wir wissen, was das nächste ist, wissen wir auch, dass dahinter etwas liegt, von dem wir noch keine Ahnung haben.
Dieses Mindset vermitteln wir. Darum macht es mir auch Spaß, diese Touren abzuhalten. Aber aus demselben Grund habe ich dieses Preisniveau, denn wenn es billiger wäre, würden Unternehmen darin nur Incentives für ihre Marketing-Leute sehen. Hämmer, die überall Nägel sehen und alles auf ihr Level runterbrechen wollen.

trend: Wie ist das Feedback der Teilnehmer?
Ernst: „Die Woche hat mein Leben verändert“. Durch die Bank, mehr oder weniger.

trend: Und gibt es auch konkrete Projekte, die durch so eine Tour angestoßen wurden?
Ernst: Teils. Also: Nein, aber manchmal schon. Die Österreichischen Lotterien haben zum Beispiel als Folge einer Tour ihren Innovation Hub eingerichtet. Für Start-Ups ist es eben einfacher als für große Unternehmen, anderes zu denken. Die Großen haben viel zu verlieren und können mehr Kunden verschrecken. In der Kernstruktur eines Unternehmens disruptiv zu werden, also von innen heraus Innovation anzuzetteln, bringt die Kernstruktur ins Wackeln – meist so sehr, dass es sich nicht ausgehen wird. Die Frage ist daher, wo man eine Schnittstelle zu den jungen, hungrigen Typen schafft.

trend: Das bedeutet in der Wirtschaft oft auch eine Übernahme: Der Größere schluckt den Kleinen, dann machen dort die Gründer bald den Exit, weil sie die Strukturen nicht mehr aushalten.
Ernst: Das passiert. So kauft man sich Technologie ein. Auch im Silicon Valley. SIRI kommt zum Beispiel vom Stanford Research Institute. Und Facebook kauft laufend Unternehmen, nur damit sie am Markt nicht nervig werden können. Und um zurück zum Amazon-Zappos-Beispiel zu kommen: Cultural Acquisitions sind neu, passieren aber zunehmend. So können sich starre Unternehmen eine lockere Unternehmenskultur zukaufen. Es gibt aber nicht die eine Lösung, die eine Entscheidung. Innovation braucht einen permanenten Input.