Digitale Verführung für die digitale Transformation

Digitale Verführung für die digitale Transformation

Groß sind die Versprechungen, die IT-Konzerne ihren Kunden für die Digitale Transformation machen: Damit das dem eigenen Geschäft tatsächlich etwas bringt, braucht es die passenden Produkte und kompetente Mitarbeiter.

Wer dieser Tage mit Unternehmern über Digitalisierung spricht, fühlt sich an den Werbespruch der ÖBB erinnert: "Jetzt kommt Bewegung rein." Alle sind an Bord, aber wo die Reise eigentlich hingehen und welchen Zweck sie haben soll, da sind sich nicht mehr alle so sicher. Warum sie sie antreten mussten, wissen mittlerweile alle: Ihre angestammten Geschäftsmodelle sind unter Druck geraten. Die Kundenwünsche haben sich plötzlich und rascher geändert als das eigene Angebot. Der Mitbewerb hat eine Produktinnovation auf den Markt gebracht, die die eigene Entwicklungsabteilung in der Pipeline hatte, wegen schlechtem Projektmanagement aber versemmelt hat. Und dann kündigen noch ein paar Schlüsselkräfte, weil sie sich nicht wertgeschätzt fühlen.

Unternehmerischer Alltag eben - aber einer, der durch die digitale Transformation jetzt nicht nur Beschleunigung erfährt, sondern mehr Komplexität bringt, die organisiert sein will.

Wer nicht gerade neu gegründet hat, muss alle diese Fragen nämlich im laufenden Betrieb lösen und wird bei dieser Operation am offenen Herzen von den eingesetzten IT-Werkzeugen bis hin zu den Jobprofilen vieles hinterfragen müssen. "Wir haben wenige Unternehmen, die gar keine Idee haben, wie sie es angehen", sagt der deutsche Managementberater Jörg Thamm von Horváth & Partners in Stuttgart, "die Unterschiede sind meist daran zu erkennen, wie weit die Unternehmen in der Umsetzung sind."

Jörg Thamm, IT-Strategieberater bei Horváth & Partners

Jörg Thamm, IT-Strategieberater bei Horváth & Partners: "Wenn die IT-Organisation zu langsam war, wurde ein Digital Officer benannt."

Interessant ist die Entwicklung, dass just die IT-Abteilung in vielen Unternehmen anscheinend nicht als erste Adresse in Sachen Digitalisierung gesehen wird: Horváth befragte 2018 fast 200 Entscheider in der D-A-CH-Region, wie kompetent sie ihre IT-Abteilung in der digitalen Transformation wahrnehmen. Spannend: 96 Prozent waren sich einig, dass die Bedeutung der IT-Organisation in den kommenden drei Jahren zunehmen wird. Aber gerade einmal zehn Prozent fanden, dass die IT flexibel auf die Anforderungen der Fachabteilungen eingehe, und noch weniger lobten die IT-Abteilung als "proaktiv" in Sachen Innovation. Dass im Tagesgeschäft oft auch Unterbesetzung (Fachkräftemangel) und Unterdotierung eine Rolle spielen können, wurde nicht evaluiert.

Wenn es die Leute im eigenen Haus also nicht richten können, suchten in den letzten Jahren zahlreiche Verantwortliche eine neue Abzweigung: "Wenn die IT-Organisation zu langsam war, wurde ein Digital Officer benannt", sagt Thamm, "damit wurden aber zwei IT-Organisationen aufgebaut, was die Sache auch wieder komplex macht. Wir sehen aktuell wieder Rückkehreffekte, also die Schnellboote wieder in den Hafen zu holen."

Die Idee: Entwickler (Developer) und IT-Organisationen (Operations) arbeiten enger zusammen, um so in kürzerer Zeit zu besseren Lösungen zu kommen. Durch die laufende Kommunikation werden Fehlentwicklungen frühzeitig erkannt.

Die Idee: Entwickler (Developer) und IT-Organisationen (Operations) arbeiten enger zusammen, um so in kürzerer Zeit zu besseren Lösungen zu kommen. Durch die laufende Kommunikation werden Fehlentwicklungen frühzeitig erkannt.

Der Aufbau von Parallelstrukturen ist also nicht immer Mittel erster Wahl. Umgebaut und hinterfragt werden müssen auch die Prozesse im Stammhaus, darum kommen wenige Unternehmen herum. Thomas Hohenauer, Geschäftsführer des IT-Dienstleisters Tieto, nennt das "eine wohldosierte Portion sinnvoller Disruption. Im Mittelpunkt muss dabei aber immer der Mensch stehen." Der Mensch als Kunde, als Mitarbeiter, als Partner und als Lieferant. Hohenauer weiß, was diese Umwälzungen bedeuten: "Wir als Dienstleister sind von dieser Disruption genauso betroffen wie alle anderen Branchen" (siehe Interview mit Thomas Hohenauer) .

Schlank, schnell, autonom

Umgesetzt werden muss diese digitale Transformation aus dem Tagesgeschäft heraus: Es müssen Organisationsstrukturen geschaffen werden, die schnell umgebaut werden können. Das bedeutet etwa: Probeläufe mit kleineren Projekten; Teams, die enger zusammenarbeiten, als das in Abteilungen gemeinhin passiert. "Agil" ist ein Adjektiv der Stunde und das Kofferwort "DevOps" ein zweites Schlüsselwort, das oft fällt (siehe Glossar, unten) . Im Kern geht es immer darum, schneller auf Veränderungen zu reagieren und die Teams synchron arbeiten zu lassen. Eine beliebte Methode ist zudem, sich von erfolgreichen Start-ups inspirieren zu lassen: Wer bei Chapters an Rockerbanden denkt und bei Gilden an mittelalterliche Kaufleute, hat noch nie von der Spotify-Methode gehört.

Der schwedische Musikstreamingdienst hat im Zuge des rasanten (Mitarbeiter-) Wachstums eine interessante Methode gefunden, um seine Mitarbeiter zu organisieren. Sie beruht darauf, den Mitarbeitern auf Basis ihrer Fähigkeiten mehr Autonomie zu geben. Bei Tieto wurde sehr erfolgreich mit dem Spotify-Modell transformiert. "Wir haben kleinere Teams organisiert, die sich selbst führen", sagt Hohenauer.

Digital Leadership bedeutet aber nicht nur neue Zugänge in der Mitarbeiterführung, sie erfordert auch eine neue Form des Einkaufs. Die großen und kleinen Zulieferer aus der IT-Branche haben ihr Angebot in den letzten Jahren stark überarbeitet. Immer mehr Anwendungen laufen in der Cloud: vom Büroprogramm bis hin zum Security-Check.

Die externen Dienstleister rücken damit näher ans Tagesgeschäft ihrer Kunden und erneuern ihre Produkte laufend mit kleineren Verbesserungen statt großer Releases: Damit die Kunden aber auch tatsächlich mehr Flexibilität und Preisvorteile durch diese neue Art der Beschaffung haben, sollten sie ihre Einkaufspolitik mit unabhängigen, externen Beratern abstimmen. "Um in der Cloud wirklich unabhängig und flexibel zu sein, empfiehlt es sich, mehrere Angebote zu sichten und zu nutzen", sagt Thamm. "Der günstigste Preis kann anfangs auch täuschen, und die Gefahr, sich einem Lieferanten auszuliefern, in einem Vendor-Lock-in gefangen zu sein, besteht natürlich auch in der Cloud."

Wer bei aller Flexibilität und vollmundiger Versprechen nicht wieder in alte Fallen und Abhängigkeiten tappen möchte, wird nicht umhinkommen, sich mit unterschiedlichen Lösungen intensiv zu beschäftigen und unabhängige Experten bei der Umsetzung einzubinden. Die Routen auf dem Weg zur digitalen Transformation müssen immer wieder korrigiert werden.


Glossar

Neue Technologien, neue Begriffe.


  • Hyperscaler So werden Dienstleister bezeichnet, die schnell eine große Menge Server, Speicher oder Netzwerk zur Verfügung stellen, also "skalieren" können. Kunden können hier auch temporär und projektweise Kapazitäten kaufen. Zu den bekanntesten Hyperscalern gehören Amazon, Microsoft oder IBM. Es gibt aber auch lokale Rechenzentrumsbetreiber mit hohen Kapazitäten.
  • Augmented Reality Vielversprechende Einsatzmöglichkeiten ergeben sich mit dieser Kombination von physischer und virtueller Realität in der Fertigung: Über Displays wie Datenbrillen können in der Produktion oder im Service, etwa bei Maschinen, wichtige Informationen weitergegeben werden.
  • IoT oder Industrie 4.0. So wird die Entwicklung bezeichnet, Komponenten und Produkte mit der vorhandenen IT-Landschaft zu vernetzen: Ziel ist es, die Produktion oder den nachgelagerten Kundenservice zu verbessern. Wichtig: Microsoft und SAP haben dieser Tage eine große Partnerschaft für IoT angekündigt.


Die Geschichte ist im Rahmen einer Kooperation mit Tieto im trend.PREMIUM 9/2019 am 1. März 2019 erschienen

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