"Gemeinsam Strategien und Alternativen entwickeln"

Coface CEO Michael Tawrowsky

Coface CEO Michael Tawrowsky

Digitalisierung ist unausweichlich, aber sie kommt nicht von heute auf morgen, nicht als "Disruption“, meint Michael Tawrowsky, Country Manager und CEO Coface Austria. Unternehmen müssen aktiv werden und gegebenenfalls gemeinsam initiativ werden - mit Unterstützung der Kammern.

trend: Herr Tawrowsky, Ihr Gastbeitrag "Disruption als Illusion" vom Mai, in dem Sie die vielzitierte Disruption infrage stellten, hat einigen Wirbel ausgelöst.
Michael Tawrowsky: Ja, damit habe ich wohl in ein Wespennest gestochen. Mir selbst war das gar nicht so bewusst, aber danach habe ich etliche Angebote aus der IT-Branche für Impulsredner-Vorträge zum Thema Digitalisierung bekommen.

Gibt es wirklich keine Disruption, sondern nur Evolution?
Disruption gibt es, ganz klar. Das letzte Mal aber bei der Industrialisierung und jetzt wieder durch die Digitalisierung. Das war es aber schon. Digitalisierung, Punkt. Jeder muss etwas machen, aber keiner tut etwas, egal wo man hinsieht. Wir reden extrem viel, und gerne darüber, aber es passiert nichts.

Die Digitalisierung und ihre Auswirkungen sind aber doch allgegenwärtig.
Ja. Aber nehmen Sie meinem Bereich, den Finanzbereich, als Beispiel. Hier wird ständig über den digitalisierten CFO, das digitalisierte Unternehmen diskutiert. Wenn man aber nachfragt, was tatsächlich geschieht, wird die Suppe ziemlich dünn. Besonders wenn man wissen will, was jetzt anders gemacht wird als vor einigen Jahren. Damals hatten die Projekte vielleicht andere Namen, liefen unter „IT“ oder „Netzwerkinfrastruktur“. Heute eben unter "Artificial Intelligence" oder "Predictive Analytics". Und wenn man nachbohrt, stellt sich heraus, dass es sich dabei bloß um die Umsatzplanung für das nächste Jahr handelt. Das war es dann. Wir geben einfach dem, das wir immer schon gemacht haben, einen anderen Namen.


Es wird viel diskutiert, aber es passiert nichts.

Gerade im Finanzbereich gibt es aber einige disruptive Ansätze von den Fintechs.
Aber ist das Disruption? In der Bankenbranche heißt es auch immer: „Wir müssen nicht groß digitalisieren.“ Online-Banking, klar – das muss man den Kunden anbieten, aber sonst... Und die kleinen Nischen-Player wie N26 – da schauen wir uns erst einmal an, was aus denen wird....

…zur Not kauft man sie auf?
Das glaubte man bisher. Jetzt hat sich aber die Strategie ein wenig geändert. Jetzt wird mit allen möglichen kooperiert. Mit so vielen, dass man eigentlich gar nicht mehr weiß, wer jetzt die echten Partner sind. Die Dramatik ist: Die Banken hatten bisher die ganz klare Message transportiert: „Wir machen alles selbst, wir können das.“ Sie haben aber festgestellt, dass sie das nicht können und daher versucht man mit allen zu kooperieren. Ohne klaren Plan.


Disruption ist ein Schreckgespenst.

Das kennt man von den Mobilfunkern, die als das mobile Internet aufkam, auch alles selbst machen wollten und sich zum Beispiel auch schon als Content- und Medien- Anbieter der Zukunft sahen. Dann wurde mit allen möglichen Unternehmen kooperiert.
Ja. Und deswegen gibt es für mich auch keine klassische Disruption. Es gibt eine disruptives Thema, das ist die Digitalisierung. Man muss sich überlegen, wo man steht und was man tun kann. Disruption wird den Leuten als Schreckgespenst in den Kopf gesetzt. Im Sinne von: Achtung! Da kommt etwas. Das kommt plötzlich, erschlägt dich, bringt dich um. Das Geschäftsmodell von heute wird morgen nicht mehr funktionieren.

Was so nicht stimmt.
Das ist ein Trugschluss. Es kommt vielleicht daher, weil wir den Eindruck haben, sich Themen sehr, sehr schnell, im Stakkato verändern. Das tun sie aber auch nicht. Es kommen immer wieder und in kürzeren Abständen neue Themen. Unternehmen vernachlässigen im Moment ganz massiv, sich mit der Frage auseinander zu setzen, was sie tun müssen, um ihre Geschäftsmodelle für den Kunden nachhaltig attraktiv zu gestalten und was dafür notwendig ist. Dieses Hinterfragen passiert nicht. Genau das wäre aber notwendig für die Evolution.

Warum glauben Sie ist das so?
Vielleicht ist das in Österreich auch ganz speziell so. Es braucht auch einen Kunden, der etwas Neues möchte. Einen Kunden, der „agil“ ist und der neue Angebote auch verwendet. Beispiel Apple Pay oder Google Pay: Das müssen die Banken nur anbieten und die Kunden dann auch verwenden. Das schaut bisher noch nicht wirklich danach aus. In Tschechien oder Asien ist das an der Tagesordnung. In Korea ist es bereits ganz extrem. Dort läuft bereits der Großteil der Zahlungen über das Mobiltelefon.

Coface CEO Michael Tawrowsky

Coface-CEO Michael Tawrowsky: "Es kann nicht jeder Händler das Problem für sich selbst lösen."

Was wäre eine Strategie? Müssen alle Unternehmen Trends und technologische Entwicklungen beobachten und laufend evaluieren, um neue Services ausprobieren und entwickeln zu können?
Das kann natürlich nicht jedes Unternehmen. Ein großes Unternehmen wird sich vielleicht leichter tun, zu investieren. Das machen sie auch zum Teil. Je kleiner das Unternehmen ist, desto schwieriger wird das. Der stationäre Schuhhandel zum Beispiel. Ein kleiner Schuhhändler kann alleine nur schwer gegen Zalando antreten. Er müsste sich mit den anderen zusammenschließen, sodass der stationäre Schuhhandel gemeinsam etwas anbieten kann, das Zalando nicht kann.

Was könnte das sein?
Die Händler haben die Kunden, sie kennen die Kunden, die Kunden kommen auch zu ihnen. Die Frage ist nur, wie sie die Kunden dazu bringen, auch bei ihnen zu kaufen. Da passiert nichts. Jeder versucht das Problem für sich selbst zu lösen, und das geht nicht. Die Kleinen können das noch viel schlechter als die Großen. Die Kammern, Verbände und Händler tun sich auch immer wieder für Aktionstage zusammen. Der Tag des Handels, der Tag der Blume, der Valentinstag, … Aber am Ende sind das nur Marketing-Gags. Da steht keine Strategie dahinter.


Es müssen gemeinsam Alternativen entwickelt werden.

Tendenziell wären Kammern oder Verbände aber schon prädestiniert, um Strategien zu entwickeln.
Ja. Das wäre ganz klar eine Aufgabe der Verbände. Sie bekommen ja auch von den Unternehmen Kammerumlage und sonstige Beiträge. Man müsste als eine der Leistungen eine digitale Plattform anbieten. Das passiert aber nicht. In diese Richtung wird gar nicht gedacht. Wenn man aber zum Beispiel den stationären Handel gegen Amazon aufstellen will, muss ich mir die Händler zusammenholen und eine Alternative entwickeln. Das wäre eine Möglichkeit, auch die Kleinen abzuholen.

Warum glauben Sie ist das so?
Wir haben leider nach wie vor ein Silodenken. Große Unternehmen wollen alles selbst lösen, kleine Unternehmen trauen sich selbst gar nicht zu, das Problem zu lösen. Sie schauen nur, dass sie selbst so lange wie möglich durchhalten. Die Weitergabe des Geschäfts an die nächste Generation ist oft gar kein Thema mehr, was aber in ihrem Denken „Nur noch ein paar Jahre. Mich trifft es nicht und die Kinder haben eh kein Interesse an dem Geschäft“ nichts ausmacht. Die Folge ist das Händlersterben, das wir überall sehen.

Was wäre denn notwendig um einen – wenn auch nur vermeintlichen Disrupter – ausbremsen, ihn selbst disruptieren?
Das würde voraussetzen, dass man einen klaren Feind hat. Ein solches 1:1 Gefüge gibt es aber eher nicht. Das würde bedeuten, dass sich ein Unternehmen das disruptiert ganz klar gegen ein anderes aufgestellt hat. Das ist nicht der Fall. Die Lösung ist: Als Unternehmen darf man Trends nicht verschlafen. Es gibt innovative Unternehmen, die ihre Chance in einer Nische erkennen. Als Unternehmer muss man bestimmen, ob ein Nischenpalyer mit einem Zusatzangebot oder einem anderen Angebot ein Risiko für das eigene Geschäftsmodell darstellt. Diese Frage muss sich jeder stellen.


Wer es sich einfach machen will, hat schon verloren.

Was macht Nischen so attraktiv - für Unternehmen und für Kunden?
Die Nische ist eine Chance. In der Nische habe ich immer einen Fan, als Universalanbieter dagegen einen Kunden. Der Unterschied ist fundamental. Ein Fan verzeiht, ein Kunde nicht. Und wenn ich jeden und alle ansprechen will, darf auch der Preis keiner sein, darf das Produkt nichts kosten. So dürfen auch bei den Universalbanken einzelne Dienstleistungen eigentlich nichts kosten. Die Folge ist, dass sie an dem Universalangebot nichts mehr verdienen und daher auch den Weg in die Nische suchen.

Amazon oder Alibaba sind aber auch alles andere als Nischenplayer und erfolgreich.
Weil die Kunden Schafe sind und ihnen alles leicht gemacht wird. Die wenigsten vergleichen noch einmal den Preis, nachdem ihnen ein Produkt angeboten wurde. Die Bequemlichkeit ist vorrangig. Wenn man – zum Beispiel zu Weihnachten – einkauft, hat man oft wenig Zeit, ist auch noch spät dran. Nicht immer weiß man genau, was man eigentlich kaufen sollte. Man geht rein, und die Sache soll schnell erledigt sein. Amazon oder Alibaba sind bequem. Man kauft, was sich offenbart, was einem angeboten wird. Aber das ist weder das bessere Produkt noch der bessere Preis. Nur vermeintlich. Der Kunde wird für dumm verkauft.

Das Fazit wäre dann: Wer es sich zu leicht macht, verliert - ob als Kunde oder als Unternehmer?
Ja. Das Problem ist, wir machen es uns alle zu einfach. Einfach und bequem ist aber auf keinen Fall der beste Weg. Wir können uns nicht zurücklehnen und die Schuld jemand anders geben. Genau das passiert derzeit bei der Digitalisierung: Die Schuld für das eigene Scheitern wird jemand anders gegeben, der technologischen Entwicklung, einem anderen Unternehmen, der Gesellschaft, der Politik. Man sucht sie nicht bei sich selbst. Aktivität, Eigenverantwortung und Selbstverantwortung sind aber Grundvoraussetzung für den Erfolg. Man muss jeden Tag aufwachen und bewusste Entscheidungen treffen. Nicht der „Disruption“ Schuld geben.


Zur Person

Michael Tawrowsky ist seit 2016 Country Manager und CEO des Kreditversicherungsunternehmens Coface Austria. Davor hatte der an der WU Wien promovierte Manager mit Master-Abschluss an der Mailänder SDA Bocconi Karriere im Bankenbereich, bei der UniCredit Bank Austria, der Sberbank Europa und der Erste Group gemacht.


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