„In 5 Jahren redet niemand mehr über Big Data“

Das Analysieren und Auswerten von großen Datenbeständen ist heutzutage Kernthema jeder IT-Konferenz. Doch in spätestens 5 Jahren wird niemand mehr darüber sprechen, sagt ein Experte. Warum? Weil alle Unternehmen, die das Thema ignorieren, auf Dauer nicht überleben werden.

„In 5 Jahren redet niemand mehr über Big Data“

Stephen Brobst, CTO von Teradata: Ein Jäger der großen, verborgenen Datenschätze.

Wer in den vergangenen Jahren eine IT-Konferenz besucht hat, der ist an dem Modewort „Big Data“ nicht vorbeigekommen. Gemeint ist mit dem Begriff, der alle möglichen Podiumsdiskussionen zwischen Bangalore und Silicon Valley dominiert, das Sammeln, Organisieren und Interpretieren großer Datenmengen, um daraus wirtschaftliche Vorteile zu gewinnen.

Zu den prominenten Beispielen gehören etwa Online-Händler, die ihren Kunden nach dem Kauf eines Produkts entsprechende Komplementärprodukte vorschlagen. Oder Facebook, das die 300 Petabyte Daten seiner Nutzer analysiert, um passende Werbung zu schalten und möglichst interessante Inhalte anzuzeigen. Oder die Online-Videothek Netflix, die die Gestaltung der selbstproduzierten Serien von der Zusammensetzung und dem Verhalten der Zielgruppe abhängig macht. Doch auch Industriebetriebe und ganze Städte nutzen Big Data, um eine bessere Treffsicherheit ihrer Dienste zu erzielen, aber auch betriebliche Prozesse effizienter, somit kostengünstiger zu gestalten – „Smart City“ und „Industrie 4.0“ sind hier die dominierenden Schlagworte.

„In 3-5 Jahren wird aber niemand mehr über Big Data sprechen“, postuliert Stephen Brobst, CTO von Teradata. Grund dafür sei nicht etwa, dass die Technologie obsolet werde. Sondern, dass sie sich so sehr in den Alltag integriere, dass nicht mehr zwischen Big Data und anderen Daten unterschieden wird – ähnlich der Entwicklung, dass man früher penibel zwischen „Handy“ und „Smartphone“ unterschied und man heutzutage davon ausgeht, dass jedes Mobiltelefon „smart“ ist.

Hundebabys sind niemals gratis

Brobst ist die Antithese zu dem, was sich Europäer unter einer Konzern-Führungskraft vorstellen. Der Mann mit den ergrauten, langen Haaren trägt auch zu offiziellen Anlässen gerne schrille Hawaiihemden und bringt komplexe Sachverhalte mit Anekdoten auf den Punkt. „Sie glauben, dass Open Source-Software gratis ist?“, fragt er etwa im Gespräch mit Journalisten: „Das ist es nicht. So wie bei einem Hundebaby. Wenn ich Ihnen ein Hundebaby schenke, ist das auf lange Sicht nicht gratis. Der Hund muss essen, und die Software braucht Support.“ In beiden Fällen müsse man die Gesamtkosten betrachten, nicht nur die Anschaffungskosten.

In der Vergangenheit hat Brobst vier Start-ups gegründet und drei davon erfolgreich zu Geld gemacht. Das vierte verkaufte er an den US-Konzern Teradata, wurde Teil des börsenotierten Konzerns und arbeitete sich dort in die Rolle des CTO hoch. Er ist überzeugt: Wer sein Geschäftsmodell nicht auf Big Data umstellt, der bleibt auf der Strecke.

Mangelnde Daten als Kündigungsgrund

„Alle Unternehmen werden künftig datengetriebene Unternehmen sein“, sagt Brobst und nennt als plakatives Beispiel den niederländischen IT-Konzern Philips. Dessen elektrische Zahnbürsten dienen nun nicht mehr bloß zum Zähneputzen, sondern sammeln Daten über das Zahnputzverhalten und teilen dem User über eine App mit, ob er alles richtig gemacht hat.

In anderen Fällen dienen die Daten nicht dem Endkunden, sondern dem Manager: Kundenverhalten oder Auslastung von Maschinen bestimmen in vielen Fällen schon über Management-Entscheidungen. „Einer unserer Kunden hatte einen neuen CEO, der Mitarbeiter kündigte, wenn sie in Besprechungen ihre Behauptungen nicht auf hartes Datenmaterial stützten“, sagt Brobst. In anderen Fällen kämpft das datengetriebene Management noch mit diversen Hürden.

So bemängelt Brobst etwa, dass auf Grund konzerninterner Machtspielchen einzelne Abteilungen Daten oft nicht miteinander teilen. So weiß bei einem Telekom-Unternehmen etwa die Marketing-Abteilung, welche Kunden wichtig sind und die Technik weiß, wie oft es zu Gesprächsabbrüchen kam – wirklich interessant wäre aber die Kombination beider Datensätze, also bei welchen zahlungskräftigen Kunden die Gespräche abgebrochen werden.

Treffen der Generationen

In anderen Fällen sitzt ein Manager der alten Garde im Chefsessel, der es gewohnt ist, Entscheidungen aus dem Bauch heraus zu treffen. „Wenn Mitarbeiter dort datenbasierte Entscheidungen treffen wollen, werden sie vor versammelter Mannschaft für dumm erklärt“, sagt Brobst. Nach dem Motto: Der Chef hat genug Bauchgefühl für die Entscheidung – wer lieber auf Fakten baut, dem fehlt es offenbar an Intuition.

Und dann gibt es noch Unternehmen, die zwar datenbasierte Entscheidungen treffen, aber noch an der Umsetzung feilen müssen. Brobst nennt etwa eine Airline, die Treibstoff sparen wollte und Piloten daher einen Bonus auszahlten, wenn sie sparsam flogen – mit dem Ergebnis, dass die Piloten so knausrig waren, dass sie sogar die Klimaanlage ausschalteten und es anschließend zu Beschwerden durch die Fluggäste kam. „Man sollte sich nicht bloß auf eine Kennzahl fokussieren, aber auch nicht gleich hunderte KPIs auswerten“, sagt Brobst: „Der Mittelweg ist vermutlich die beste Lösung.“

Auf der Suche nach der eierlegenden Wollmilchsau

Doch das Management ist nicht die einzige Ebene, auf der personelle Umwälzungen stattfinden werden, indem man vom Bauchgefühl-Entscheider zum datengetriebenen Pragmatiker wird. Brobst sieht auch einen starken Bedarf an „Datenwissenschaftlern“: Akademisch ausgebildete Menschen, die die Massen an Daten auswerten und richtig interpretieren können. „In der Vergangenheit war die Tätigkeit so komplex, dass IT-Kenntnisse die wichtigste Voraussetzung waren“, sagt Brobst.

Nun könne man Leute einstellen, die zwar technisch versiert sind, ihren Fokus aber mehr auf Datenwissenschaften als auf IT legen. Eine Ausbildung in Mathematik und Statistik sei gefragt, kombiniert mit Kenntnissen in der Datenbanksprache SQL sowie den Programmiersprachen R und Python. „Ein idealer Mitarbeiter kann Quantitative Studien gestalten, trägt grenzenlose Neugierde in sich, kann Modelle zur Vorhersage neuer Trends entwickeln und diese auch noch verständlich kommunizieren“, schwärmt Brobst – und hält dann kurz inne: „Andererseits sind Menschen mit all diesen Charaktereigenschaften wohl so selten wie ein Einhorn“, sagt er. „Personalabteilungen werden also wohl Kompromisse eingehen müssen.“

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