Amazon-Chefvisionär Werner Vogels: Innovation rund um die Uhr

Amazon-Chefvisionär und CTO Werner Vogels erklärte auf der von Simon-Kucher Austria initiierten TopLine 2021 Konferenz in Linz, wie es der Gigant aus den USA schafft, auch nach mehr als 25 Jahren unermüdlich innovativ zu sein.

Werner Vogels, CTO Amazon

Tempomacher Werner Vogels (hier auf einem Bild von 2019 in Lissabon) beschreibt, wo es beim Digitalgiganten Amazon in Sachen Innovation langgeht.

Als Werner Vogels 2004 an Bord des von Jeff Bezos gegründeten Unternehmens Amazon kam, hatte es 15.000 Mitarbeiter. Jetzt sind es fast zwei Millionen. Cloud-Dienst, Streaming-TV, stationärer Handel -der Gigant aus Seattle hat in viele Richtungen expandiert. Mit Amazon Air betreibt er inzwischen sogar eine eigene Frachtfluglinie. Mit dem virtuellen Assistenten Alexa ist er tief in das Innenleben von Haushalten, ja auch von Autos vorgedrungen. "Es ist eine völlig andere Firma", sagt der 63-jährige CTO ohne jede Übertreibung.

Vogels redet so schnell, wie sein Unternehmen neue Produkte aus der Pipeline lässt. Bei der TopLine-Konferenz der Unternehmensberatung Simon-Kucher Ende September in Linz war der gebürtige Niederländer Starredner, und die knapp 40 Minuten seines Vortrags waren gespickt mit Einsichten, wie die Erfindungsmaschinerie von Amazon im Inneren tickt. Denn obwohl der von Jeff Bezos gegründete digitale Riese, 1994 als Onlinebuchhändler gestartet, inzwischen 27 Jahre alt ist, sei er so innovativ wie in seiner Anfangszeit, behauptet Vogels gleich zu Beginn.

Globale Experimentierstube

Ein Innovationsmanifest war bereits der Brief an die Aktionäre anlässlich des Börsengangs im Mai 1997. Man werde sich stets an den Kunden, nicht an den Aktionären orientieren, proklamierte Bezos da. Experimentieren wurde zum Grundprinzip erklärt:"Wir kümmern uns nicht darum, ob wir scheitern oder nicht", rekapituliert Vogels.

Wieder und wieder kehrt er im Verlauf des Vortrags an diesen Punkt zurück: "Wenn Sie Innovation steigern wollen, müssen Sie die Kosten des Scheiterns senken." Das betreffe sowohl die finanzielle als auch die soziale Dimension, also etwa den Karrierestatus innerhalb der Firma. Am wichtigsten sei, dass man aus dem Scheitern lerne. "Denn das erlaubt einem, dass man wesentlich schneller ist."

Innovation hat vor allem mit Menschen und Prozessen zu tun. Vogels benennt drei Elemente: die Innovationskultur, die Organisation und die Technologie. Durch alle Bereiche zieht sich bei Amazon ein Grundgedanke: Produkte stets vom Kunden her zu denken und sich dann rückwärts zu hangeln.

Hilfreich ist für Amazon-Mitarbeiter dabei das Verfassen von Pressemitteilungen und FAQs, noch lange bevor es das neue Feature oder Produkt gibt - um es mit den Augen des Kunden zu betrachten. Insbesondere in finanziellen Dingen sei es auch essenziell, "kühne Entscheidungen" zu treffen.

Strg+Z: "Entscheidungen zurücknehmen"

Vogels unterscheidet zwischen irreversiblen und reversiblen Entscheidungen. Unter Punkt eins fällt der Verkauf einer Firma, der in der Regel nicht rückgängig zu machen ist. So etwas braucht ebenso tiefschürfende wie lange Diskussionen. 95 Prozent aller Entscheidungen aber seien reversibel, das könne ein Design ebenso sein wie Pricing.

"Einer der häufigsten Fehler, den ich bei anderen Firmen sehe, ist, dass sie nach großen Anfangserfolgen reversible Entscheidungen so behandeln, als wären sie irreversibel", führt Vogels aus. Auf diese Weise lähme man aber das Tempo einer Organisation.

Kultiviertes Scheitern

Und mit diesem Kniff kann er selbst einen Megaflop wie das Fire Phone im Nachhinein zum Teil einer Erfolgsstrategie erklären. Die Kosten für das als Konkurrenz für das iPhone gedachte Amazone-Phone, 2015 beerdigt, beziffert Vogels mit schlanken 800 Millionen Dollar. "Manche Experimente müssen scheitern, sonst wären es ja keine Experimente", fasst er das Debakel heute zusammen - der Verlauf der Geschichte hat Amazon ja weitgehend recht gegeben.

Die Kultur des Experimentierens und des Scheiterns ist aber nur das eine. Das andere ist Organisation. Amazon arbeitet in kleinen Teams. "Im Grunde sind wir eine Firma aus Tausenden kleinen Startups, die unabhängig voneinander sind." Zwischen diesen Teams soll es auch nicht zu viel Kommunikation geben, um ihnen den jeweiligen Fokus nicht zu nehmen.

Das gilt auch für das Management. "Das Schlimmste, was Sie in Sachen Innovation machen können, ist Teilzeitführung. Nein, auch die Führung muss sich voll auf die Aufgabe konzentrieren." Nicht nur um für das Ergebnis Verantwortung zu übernehmen, sondern auch um mit voller Kraft motivieren zu können.

Kleine Teams machen es zudem unnötig, viele Führungsebenen einzuziehen. "Die Natur gibt es ja vor", sagt Vogels: Es gebe die gewöhnlichen Affen und den Chefaffen - aber keine Vizechefaffen. Hierarchie so weit wie möglich zu reduzieren, sei deshalb ein sinnvoller organisatorischer Ansatz: "Je mehr Hierarchien es gibt, umso wichtiger werden sie."

Sechs Seiten, 30 Minuten

Dennoch sind natürlich dann und wann Treffen der Führungskräfte unvermeidlich, ja im Sinne der Steuerung eines großen Unternehmens essenziell. Wie verhindert der Innovationsriese Amazon dabei Leerläufe in Form handyspielender oder Däumchen drehender Manager, wie sie meist schon beim ersten PowerPoint-Eröffnungsvortrag die Regel sind?

Vogels überrascht an dieser Stelle. "Jedes Amazon-Meeting beginnt mit einem Sechsseiter, für den jeder 30 Minuten Zeit hat, um ihn still zu lesen." Nach dieser halben Stunde sei jeder im Raum auf dem gleichen Informationsstand, von da weg könne eine Diskussion mit höherer Qualität geführt werden.

Für die Karriere bei Amazon ist es im Umkehrschluss essenziell, solche sechsseitigen Tischvorlagen nicht nur lesen, sondern auch verfassen zu können - diese Fertigkeit ist das Pendant zum Erstellen einer PowerPoint-Präsentation.

Eine schöne Pointe zum Schluss: Der mit Büchern ins Digitalgeschäft gestartete Weltkonzern legt größten Wert auf die Schreibfähigkeit seiner Führungskräfte.

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