Wirtschaftstreuhänder: Dürfen s’ denn des?

KPMG, Ernst & Young und PWC haben ihre Beratungsfirmen abgestoßen. Jetzt, wo das Consultinggeschäft der Wirtschaftstreuhänder einen neuen Boom erlebt, mischen erstaunlicherweise wieder alle mit.

Wenn der ehemalige Chefökonom der Weltbank, der Nobelpreisträger Joseph Stiglitz, die Wirtschaft der neunziger Jahre analysiert, kommt er nicht ohne das Wort „Bubble“ (Blase) aus. „Es war eine riesige Party“, sagt er, „und keiner wollte das Fest verderben.“

Seiner Meinung nach war das Prämiensystem der Unternehmen an allem schuld: „Mit den Stock Options wurden die Vorstände dazu getrieben, alles zu tun, um den Aktienkurs kurzfristig nach oben zu treiben.“ Und dabei zählte alles, was in Umsatz- und Gewinnmeldungen Wachstum suggerierte. „Es war besser, mit einer schlechten Bilanzführung aufzuwarten als mit einer guten Idee“, so Stiglitz.

Letztendlich seien Buchhalter und Abschlussprüfer nur zu einem geringen Teil für die Prüfung bezahlt worden. Das große Geld sei damit verdient worden, dem Kunden wertvolle Anregungen zur kreativen Buchführung zu geben. Die Anforderung der Unternehmen an ihre Buchhalter lautete, so Stiglitz: „Bleibe innerhalb der Regeln, aber verrate uns so viele Schummeltricks wie möglich.“

Die aufgeblasenen Bilanzen führten geradewegs zu den großen Skandalen der letzten drei Jahre: Große Firmen stürzten ab, doch keiner der Berater wollte irgendwas geahnt haben. Einer der großen Fünf der Wirtschaftstreuhandszene ging trotzdem in die Knie: das Netzwerk von Arthur Andersen, das den Energiekonzern Enron beraten und geprüft hatte.

Klare Trennung. Erst in den USA und mit Verzögerung auch in Europa wird nun diskutiert, wie man das angeschlagene Vertrauen in Unternehmenszahlen reparieren und die Unabhängigkeit der Wirtschaftsprüfer künftig garantieren könnte. Eines war offensichtlich: Vertrauliche Beratung und objektive Prüfung sind unvereinbar.

In den USA wurde am 30. Juli 2002 von Präsident George W. Bush der Sarbanes-Oxley-Act unterzeichnet. Dieser enthält einen klar definierten Katalog von Dienstleistungen, die künftig nicht mehr neben der Jahresabschlussprüfung für einen Prüfungsmandanten erbracht werden dürfen. Alle übrigen Nicht-Prüfungsdienstleistungen müssen durch den Prüfungsausschuss des Unternehmens (eine Untereinheit des Aufsichtsrates) genehmigt werden.

Den verbliebenen vier großen Wirtschaftstreuhandnetzwerken erschien das alles zu kompliziert. Zum Teil trennten sie sich von einem erheblichen Teil ihrer Beratung: Ernst & Young brachte sein IT-Beratungsnetzwerk bei Cap Gemini ein, PricewaterhouseCoopers verkaufte die IT-Beratung an IBM.

Neue Raketen. Ganz haben die Big Four die Beratung damit allerdings nicht aufgegeben – genauso wenig wie die anderen aus der Branche. Im Gegenteil. 2003 etwa wurden Wirtschaftstreuhänder sehr häufig von Firmen bei der Vorbereitung auf Basel II eingesetzt. Alfred Brogyanyi, Präsident der Kammer der Wirtschaftstreuhänder: „Viele Unternehmen waren damit konfrontiert zu lernen, dass man nicht nur Steuerbilanzen, sondern auch andere betriebswirtschaftlich orientierte Ergebnisrechnungen aufzustellen hat.“ Also helfen die Treuhänder, jene Vorschau- und Plausibilitätsrechnungen zusammenzubasteln, mit denen sich die Firmen gegenüber den Kreditgebern vorteilhafter darstellen können. „Die Kammer hat das sehr stark unterstützt, es war die Trägerrakete für den Berufsstand“, vermerkt Brogyanyi stolz.

Die Beratungstätigkeit wird also wieder ausgebaut. Schließlich ist sie lukrativ und hilft bei der Prüfungstätigkeit. Im Unterschied zu früher haben die Netzwerke freilich ihre Abteilungen reorganisiert und undurchlässige Mauern zwischen Beratung und Prüfung aufgebaut.

Von den Big Four behielt einzig und allein Deloitte – obwohl noch zu Beginn des letzten Jahres anderes angekündigt worden war – seine komplette Beratungspalette bei und baute diese im vergangenen Jahr noch mit weiteren Diensten zu einem Vollsortiment aus, das von Personalberatung über klassische Unternehmens- und Finanzberatung, Corporate Finance und Unternehmensbewertung, Sanierungs- und Finanzierungsmanagement bis hin zu Organisations-, Strategie-, Marketing- und IT-Beratung so ziemlich alles umfasst, was Unternehmen brauchen könnten.

„Viele waren sehr verblüfft, dass wir die Beratung behalten haben“, gesteht Bernhard Gröhs, Managing Partner bei Deloitte, „besonders weil wir diesen Schritt in einem sehr schwierigen Marktumfeld gesetzt haben.“ Dank der flauen Nachfrage hatte man genug Zeit für die Neuorganisation. „Jetzt sind wir in einem anspringenden Markt gut aufgestellt“, sagt Gröhs, „es war also klug, diese Trennung nicht vorzunehmen.“

Von Maut bis Ankerbrot. Zu den größeren Aufträgen des vergangenen Jahres zählten die Basel-II-Beratungen, das Sanierungsconsulting bei Ankerbrot und die Unterstützung im Projektmanagement für den Mautbetreiber Europpass.

2003 steigerte Deloitte den Umsatz um 54 Prozent von 59 auf 91 Millionen Euro, die Mitarbeiterzahl erhöhte sich fast um die Hälfte auf 787. Dieses Wachstum war allerdings noch nicht auf die steigende Nachfrage nach Beratungsleistungen zurückzuführen. Hauptverantwortlich für den Umsatzsprung war die erstmalige volle Integration von Auditor, dem österreichischen Arm des zerteilten Andersen-Netzwerks, aber auch die Fusion mit der Personalberatungsfirma von Wentner-Havranek.

Für 2004 haben die Partner hohe Erwartungen. „Die Unternehmensberatung hatte bisher zehn Prozent vom Umsatz ausgemacht. Inzwischen sind es 15 Prozent, und ich kann mir vorstellen, dass dieser Anteil auf 20 bis 25 Prozent anwachsen wird“, schätzt Gröhs.

Doch nicht nur das dynamischere Wachstum macht die Beratung attraktiv. Sie ist vor allem lukrativer als die Abschlussprüfung – zumindest im Top-Segment, bei den börsenotierten Firmen. Gröhs: „Dort herrscht harter Wettbewerb. Wir haben ein Oligopol. Eigentlich müssten wir die Honorare für die Abschlussprüfung um mindestens 30 bis 50 Prozent erhöhen, weil wir eine verschärfte Haftungssituation haben und weil die Erwartungen an die Prüfer immer höher geschraubt werden.“

Klare Schnitte. Tatsächlich muss ein internationales Netzwerk wie Deloitte auch auf die verschärften Börsenbestimmungen in den USA und auf die geplanten Bestimmungen in der EU reagieren. Die Klienten werden daher, wie übrigens auch bei der Konkurrenz, in Prüfungs- und Nicht-Prüfungsklienten unterteilt. Bei den Prüfungsklienten werden die sehr strengen Regeln angewandt, die bestimmen, was an definierten Dienstleistungen erbracht werden darf und was nicht. Bernhard Vanas, Managing Partner von Auditor (Teil des Deloitte-Netzwerks): „Das ist ein sehr kompliziertes System und ein striktes Verfahren, mit dem wir mögliche Konflikte abchecken.“

Wenn Deloitte internationale Klienten – wie etwa General Motors – prüft, dann sind weltweit für alle Partner einige Dinge strikt verboten:

  • Buchhaltung führen
  • Vertretung vor Gericht
  • Beratung für EDV-Systeme
  • Beratung für Finanzanlagen
  • Interne Revision
  • Funktionen im Management
  • Halten von Firmenanteilen.

„Die Stunden, die wir aufwenden, um alle Regeln einzuhalten, sind schon absurd und für denkende Menschen eine Marter. Überlegen Sie, was da an unproduktiven Kosten hineingeht“, stöhnt Gröhs. Letztendlich ist es aber ein notwendiger erster Schritt, um das Vertrauen der verunsicherten Anleger in die Unabhängigkeit der Prüfungstestate wiederzugewinnen.

Auch die anderen Wirtschaftstreuhandnetzwerke haben sich auf das veränderte Marktumfeld eingestellt. Ernst & Young gliedert seine Bereiche inzwischen in „Testwork“, in dem die klassische Wirtschaftsprüfung stattfindet, und „Advisory Services“, in dem wirtschaftsprüfungsnahe Dienstleistungen, wie etwa die Anpassung der Jahresabschlüsse an den IAS-Standard, erbracht werden. Noch machen die Advisory Services zusammen mit der Steuerberatung erst 35 Prozent des Umsatzes aus. „Unser Plan sieht jedoch vor, diese Beratung auf etwa 50 Prozent des Umsatzes zu erhöhen“, meint Ernst & Young-Manager Georg Bauthen.

Auch bei PricewaterhouseCoopers gibt es inzwischen die klare Trennung in Prüfungs- und Beratungsmandate. Friedrich Rödler, geschäftsführender Gesellschafter von PWC Österreich: „Wir können nur dann eine gute Prüfung durchführen, wenn wir verstehen, was die Unternehmer machen.“ Ein komplexes IT-System etwa ließe sich nur dann prüfen, wenn man auch Erfahrung bei der Implementierung habe. Diese bekomme PWC durch Beratungsaufträge bei Nicht-Prüfungsklienten. Und natürlich sei ein gutes Argument für das Beratungsgeschäft, dass der Preisdruck dort geringer als in der Sparte Prüfung sei.

Allrounder oder Spezialisten? Wie sehr sich die einzelnen Partner eines Netzwerks auf ihre jeweiligen Aufgaben – Steuerberatung, Unternehmensberatung oder Wirtschaftsprüfung – spezialisieren sollen, darüber sind die Big Four freilich unterschiedlicher Meinung.

Am strengsten formuliert es Bauthen von Ernst & Young: „Wir streben die Reinrassigkeit unserer Partner an. Der Prüfer ist ein anderer Typus von Mensch. Wir wollen Spezialisten – auch innerhalb des Unternehmens.“ Mitarbeiter aus dem Bereich „Tax“ werden daher nie in der Prüfung eingesetzt und umgekehrt.

Auch PWC und KPMG ordnen ihre Mitarbeiter mehr oder weniger einzelnen Bereichen zu. „Natürlich brauchen unsere Klienten umfassende Dienstleistungen sowohl bei der Prüfung als auch der Beratung. Aber unsere Partner spezialisieren sich“, erklärt Robert Reiter, Managing Partner bei KPMG. Einzig Deloitte baut gezielt auf den fachübergreifenden Einsatz seiner Partner. „Bei uns stehen die Menschen im Vordergrund“, erklärt Deloitte-Mann Gröhs, „wir versuchen deren Fähigkeiten in Teams zusammenzuspannen.“ Es mache daher Sinn, dass ein Abschlussprüfer auch Corporate-Finance-Projekte abwickle oder in anderen Beratungsaufträgen sein Wissen einbringe. Gröhs: „Gerade unser Know-how aus dem Wirtschaftstreuhandbereich, etwa das Wissen über die Aufbereitung der Finanzzahlen, ist unser Riesenschatz und Wettbewerbsvorteil.“

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