Innovative Unternehmen: Ideen am laufenden Band

Eine Reihe österreichischer Unternehmen verdankt ihre Führungsposition auf dem Weltmarkt dem professionellen Management ihrer Innovationen. Daraus lässt sich eine Menge lernen.

Investoren, so sagt man, legen ihr Geld am liebsten in der IT- und Biotech-Branche an. Das, was Birgit Mößlacher tut, halten sie für vollkommen unsexy: Mößlacher betreibt eine Tischlerei in Kärnten. Gewerbebetriebe bieten nur selten die Aussicht auf schnell wachsende Erträge. Doch Mößlachers Geschichte ist anders. Ihr Unternehmen, Mosswood, hat sich mit innovativen Ideen ein ganz eigenes Marktsegment geschaffen, das viel verspricht.

„Unsere Tochter ist durch eine Gehirnentzündung in ihrem Tun schwer beeinträchtigt. Als wir für Myriam el Amina ein neues Bett benötigten, standen wir vor einem Problem. Ein herkömmliches kaltes und steriles Krankenbett wollten wir nicht – wir konnten auch keine 5000 Euro dafür ausgeben“, erzählt Mößlacher. Ihr Mann begann zu tüfteln und kam auf die Idee, Tische, Betten und Küchenschränke durch Sprache zu steuern; sie mit Kommandos nach oben oder unten fahren zu lassen. Die Idee ließ sich gut ausführen, die Möbel waren praktisch. Schon bald beschlossen die Mößlachers, die gesamte Produktion der Tischlerei auf Möbel für behinderte Mitmenschen umzustellen.

Renate Grabherr, Leiterin von i2, der Börse für Business Angels des Austria Wirtschaftsservice (AWS), vermittelte einen Investor: „Business Angels investieren hauptsächlich in die Person, den Entrepreneur.“ Ihnen ist nicht nur die Erfindung wichtig, sondern auch deren Umsetzung. Die Mößlachers hatten nicht nur eine vage Idee, sondern auch eine genaue Vorstellung über ihre potenziellen Kunden und können Projekte schnell umsetzen. In ihren Augen brennt „nie erlöschendes Feuer“, wie es Grabherr nennt.

Investoren bauen also noch immer darauf, was der berühmte österreichische Ökonom Joseph Schumpeter in der ersten Hälfte des zwanzigsten Jahrhunderts als zentralen Kern der Innovation sah: die einzigartige Unternehmerpersönlichkeit. Menschen, die sich nicht darum kümmern, dass ihnen das Marktumfeld, die Branche, die Technologie, die Konjunktur nur Hindernisse in den Weg legen.

Großes Potenzial. Experten wissen heute, dass die besten Ideen sicher nicht bloß von Managern oder Unternehmern stammen. Sie schlummern genauso bei den Mitarbeitern, den Kunden und Lieferanten – oder kommen sogar komplett von außerhalb der Firma. Die Manager müssen diese Ideen aufspüren, sie als präzise Ziele definieren und diese schnell in die Tat umsetzen. „Jeder Mensch hat Flügel“, erklärt Werner Kraus, Geschäftsführer des Businessplanwettbewerbs i2b „man muss sich aber erst einmal bewusst werden, dass man welche hat.“ Innovation ist aus unternehmerischer Sicht also keine Sache von Genie und Zufall, sondern ist planbar und ein gutes Stück Arbeit.

Unternehmensberater Florian Haslauer, Vizepräsident von A. T. Kearney, sieht diese Arbeit als die Überlebensfrage schlechthin: „Globalisierung führt dazu, dass sich die Unternehmen immer ähnlicher werden.“ Dank der Informationstechnologie würden die Marktteilnehmer auf die gleichen Rohstoffe und Lieferanten zu gleichen Preisen zurückgreifen. Ein Trend, der sich noch beschleunigen könnte. „Es gilt also das Kreativitätspotenzial der Mitarbeiter zu nutzen und es schnell im Markt umzusetzen“, sagt er.

Gäbe es Fischer Ski ohne die entscheidenden Innovationen Anfang der achtziger Jahre überhaupt noch? Oder wäre Neusiedler der führende Papierhersteller Europas ohne seinen gezielten Fokus auf Innovation? Die beiden zählen – so wie viele österreichische Unternehmen – in Nischen zu den Weltmarktführern.1) Ihre Forschungsbudgets können es niemals mit denen der großen Multis aufnehmen. Wieso schaffen es also so kleine, findige Spezialisten mit relativ geringen Mitteln immer wieder, die Konkurrenz mit besseren Ideen zu schlagen?

Nicht das Geld zählt. Die Höhe des Forschungs- und Entwicklungsbudgets ist für das Wachstum einer Firma oder einer Volkswirtschaft nicht entscheidend, so das klare Ergebnis einer Untersuchung des Beratungshauses A. T. Kearney.

In Deutschland und den USA lagen die F&E-Ausgaben in den vergangenen zehn Jahren bei hohen 2,5 Prozent des Bruttoinlandsprodukts. Doch während die USA seit 1995 ein durchschnittliches BIP-Wachstum von über drei Prozent im Jahr erzielten, kam Deutschland nur auf ein Prozent. In Spanien liegt die Forschungsquote zwar nur bei knapp ein Prozent des BIP, die Wirtschaft wuchs dagegen noch schneller als in den USA.

Untersuchungen in 20.000 Unternehmen weltweit brachten auffallend ähnliche Ergebnisse. „Es ist nicht automatisch so, dass Unternehmen, die viel in die Forschung investieren, automatisch besser sind“, so Unternehmensberater Haslauer.
Für Wachstum zählen andere Faktoren:

  • Unternehmen, die in der Vergangenheit den Firmenwert steigern konnten, hatten doppelt so viele Ideen pro 100 Millionen Euro Umsatz.
  • Führende Innovatoren brauchen jedoch nur ein Viertel so viel F&E-Geld wie der Rest, um ein Produkt neu auf den Markt zu bringen.
  • Diese Unternehmen verknüpfen Entwicklung und Produktion besser miteinander, ihre neuen Produkte kommen schneller auf den Markt und erreichen in kürzerer Zeit den Break-even. Die Produkte der Innovatoren werfen schon nach einem Fünftel der Produktlebenszeit Gewinne ab, während das bei den anderen Firmen erst nach der Hälfte des Lebenszyklus der Fall ist.

Diese Erkenntnisse zeigen eines deutlich: Innovative Unternehmen sind effizient und haben dadurch mehr freie Mittel, um neue Ideen zu entwickeln.
Sie fokussieren sich vor allem auf Abläufe, die sie steuern können. Sie warten nicht auf eine Veränderung der Konjunktur oder auf Marktveränderungen, um dann über Neues nachzudenken. Sie kümmern sich nicht darum, ob ein Markt als gesättigt gilt oder nicht. Red Bull etwa eroberte den Soft-Drink-Markt, über den kein Konzernchef damals behauptet hätte, dass er riesiges Wachstumspotenzial hätte.

Mit normalem Büropapier lässt sich heute kaum Geld verdienen. Die Gewinnspannen sind gering. Ein Trend, der sich Ende der achtziger Jahre durch den Zusammenschluss von Papiermultis verstärkte. Der Firma Neusiedler war das bewusst. Zusätzlich registrierte sie steigendes Umweltbewusstsein der Konsumenten und sah Gesetze auf sich zukommen, die eine bestimmte Menge Altpapier im normalen Büropapier vorschreiben würden. Reines Altpapier schädigt freilich die Kopierer, Drucker und Faxgeräte. Doch dann kam Peter Arpa, dem leitenden Ingenieur aus der Produktentwicklung, 1991 die Idee, minderwertiges Altpapier als Mittellage in hochwertiges Papier hineinzupacken. Ähnliches gab es in der Kartonindustrie, doch für die Papierindustrie war das vollkommen neu.

Höhere Gewinnspannen. Es entstand Triotec, ein Papier, das mehr Stabilität als herkömmliche Qualitäten aufweist, umweltfreundlicher ist und sich vor allem durch das kostengünstige Altpapier in der Mitte billiger herstellen lässt. Weil die Herstellung so komplex ist, musste Neusiedler das Verfahren nicht einmal patentrechtlich absichern.

„Normales weißes Kopierpapier ist ein stagnierender Markt. Wir konzentrieren uns daher auch auf die Nischen. Innovationen bringen dort beträchtlich höhere Margen“, erläutert Günther Hassler, Vorstand von Neusiedler. Er überlässt beinahe nichts dem Zufall. Neusiedler brachte inzwischen mehrere Erfindungen auf den Markt, darunter CopyColor, das im Digitaldruck bessere Farbeffekte ermöglicht.

„Innovation ist nicht nur die zündende Idee und das Absichern der Rechte, sondern auch das Wissen, wie man es im Unternehmen umsetzt“, ist auch Barbara Peleschka überzeugt. So wie Grabherr ist sie für das AWS, die zentrale staatliche Anlaufstelle für innovative Menschen aller Art, tätig. Dort werden jährlich 3000 Gründungen finanziell gefördert, hunderte Investoren und Business Angels für Unternehmensideen vermittelt und etwa 90 innovative Großprojekte bei Industriebetrieben durch Kredite unterstützt. Die Auswahl der unterstützten Innovationen ist streng. Nicht einmal ein Zehntel der Ideen schafft es in die Endrunde. Ein häufiger Grund für das Scheitern in der Frühphase: „Neunzig Prozent der Unternehmer machen sich zu wenig Gedanken über Marketing und Vertrieb“, kritisiert Grabherr. Doch genau die Beherrschbarkeit von Zeit und Geld ist ein zentraler Faktor, der über Erfolg oder Misserfolg entscheidet.

Mut zu neuen Materialien. Fischer schafft genau das sehr gut. Anfang der achtziger Jahre ging es der Branche gut, österreichische Ski verkauften sich fast spielend rund um die Welt. Fischer war schon damals – als einer von vielen Anbietern – im Skilanglauf tätig. Langlaufski sollen leicht sein, um ihren Besitzer beim Ausdauersport nicht übermäßig zu beanspruchen. Für die Profisportler verwendete die Industrie daher Materialien aus der Flugzeugindustrie. Bei Fischer war es der so genannte Nomex-Wabenkern der Firma Du Pont. Doch das Material war extrem teuer, im Massensport wurde daher weiterhin Holz eingesetzt. Die F&E-Budgets waren eng begrenzt. Es sollte also eine relativ leicht umsetzbare Methode gefunden werden. Ein Entwicklungsteam rund um den leitenden Ingenieur Walter Stephan kam auf die Idee, Papierwaben mit Harz zu tränken, um daraus einen leichten beständigen Kern aufzubauen. Das Projektteam experimentierte mit Papier, Kunststoff und Metall und fand schließlich eine spezielle Wellpappe der Verpackungsindustrie – eine äußerst preisgünstige Lösung.

Nach zwei Jahren kam der Ski 1983 auf den Markt und wurde auf Anhieb zum einschlagenden Erfolg. Bereits ein Jahr später begann die Konkurrenz, Fischer zu kopieren. Doch das tat den Oberösterreichern nicht mehr weh. Fischer stieg zum Weltmarktführer bei Langlaufskiern auf. Die erworbenen Kompetenzen bei Verbundstoffen ermutigten zum Markteintritt in die Flugzeugindustrie. Beides half, um die – in der Skiindustrie – miserablen neunziger Jahre zu überstehen.

Gemeinsam forschen. Bei Neusiedler ist praktisch das ganze Unternehmen in die Innovationsprozesse eingebunden: „Forschung findet bei uns nicht im stillen Kämmerlein statt“, betont Hassler. Die Mitarbeiter erhalten hohe Prämien und Gehaltszulagen, wenn sie Vorschläge liefern. Ein eigenes Competence Center beschäftigt sich damit und beobachtet zudem aktuelle Forschungsergebnisse an Universitäten. „Am Anfang hat uns sehr überrascht, wie gut das angenommen wird“, erzählt Hassler: Über 1400 solcher Verbesserungsvorschläge und Produktideen wurden alleine in diesem Jahr von Mitarbeitern entworfen. 80 Prozent davon sollen jetzt umgesetzt werden. Sobald es neue Erkenntnisse gibt, werden diese allen 20.000 Mitarbeitern an allen Standorten zugänglich gemacht. Nur so kann garantiert werden, dass die Ideen tatsächlich parallel umgesetzt werden.
„Wenn die Ideen kreativer Mitarbeiter zugelassen werden, dann stimuliert das sehr das Gesamtklima“, ist auch Grabherr vom AWS überzeugt.

Zum Innovationserfolg sind also die Mitarbeiter wichtig. Dabei passiert häufig jedoch ein entscheidender Fehler, so die Studie von A. T. Kearney. Es werden zu viele Firmenabteilungen in den Entwicklungsprozess eingebunden. Das führt dazu, dass die Kompetenzen und Aufgaben nicht klar verteilt sind, sich dadurch die Entwicklungszeit verzögert und die Budgets explodieren. Erfolgreiche Innovatoren dagegen lassen die kreativen und kompetenten Mitarbeiter zwischen den Abteilungen wechseln. Positiver Nebeneffekt: Dadurch stehen ihnen laufend neue Karrierewege offen. Wer eine Erfindung macht, kann auch Führungsverantwortung übernehmen. Manchmal eben nur so lange, bis die Idee umgesetzt wurde.

Fehlt die Einbindung, versuchen die Pfiffigen, ihre Ideen anderswo umzusetzen – entweder bei der Konkurrenz oder allein. Grabherr: „Strukturen in Konzernen komplett zu ändern ist sehr schwierig. Mit einer Idee eine Firma zu gründen ist für diese Leute dann leichter.“

Um die guten Leute bei der Stange zu halten, gründen forschungsintensive Firmen zusammen mit ihren hellsten Köpfen immer wieder Start-ups. Der Technologiekonzern Lucent Technologies aus den USA etwa, dessen Forschungszentrum Bell Labs bereits über 25.000 Patente und elf Nobelpreisträger hervorgebracht hat, besitzt über ein Dutzend solcher Spin-offs. Andere Firmen, wie etwa die VA Tech, versuchen über Business-Plan-Wettbewerbe an Humankapital und Ideen heranzukommen.

Präzise Fahrpläne. Entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg ist es allerdings, mit den Budgets ökonomisch umzugehen. „Innovatoren gehen gezielt vor“, meint Haslauer. „Sie stellen genaue Pläne auf, bis wann was erreicht werden soll.“ Wenn ein Meilenstein erreicht wird, muss entschieden werden. Haslauer: „Normalerweise werden die Forschungsbudgets erhöht, wenn sich etwas verzögert, um die Zeit aufzuholen. Bei innovativen Firmen werden mitunter einfach die Forschungsarbeiten abgebrochen.“

Denn um Neues zu generieren ist es nicht nur wichtig, verrückte Ideen zuzulassen, sondern auch Fehler rechtzeitig zu erkennen und diese Programme abzudrehen. Fischer wollte etwa die Kunstharztechnologie aus dem Langlaufbereich auch in den Alpinsport übertragen und produzierte 150.000 Alpinski. Die Bindungen ließen sich allerdings nicht mehr fest an den Skiern montieren. Anstatt Millionen in die Weiterentwicklung zu investieren, was sich als großer Fehler herausgestellt hätte, wurden die Ski vom Markt genommen.

Auch bei Neusiedler wurde eine Weltrevolution, die bereits fertig entwickelt war, nicht in Serie produziert. „Wir haben rechtzeitig festgestellt, dass es noch zu wenig Geräte für dieses Papier gibt“, sagt Vorstand Hassler. Vielleicht war es aber auch die Erkenntnis, dass man sich mit der neuen Erfindung selbst den Markt ruinieren würde: Das neu entwickelte Kopierpapier war abwaschbar und hätte sich bis zu 20-mal wiederverwenden lassen.

Avaaz sammelt nicht nur online Millionen von Unterschriften, sondern begleitet seine Kampagnen oft mit öffentlichen Aktionen. In vielen Fällen, gerade bei globalen Anliegen, ist das von Erfolg gekrönt.
 

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