„Es hätte Red Bull nicht mehr gegeben“

Dietrich Mateschitz über die Frage, wem die größte Energy-Drink-Firma der Welt wirklich gehört, wie er es schaffte, die alleinigen Markenrechte zu bekommen, und warum es in fünf Jahren nur mehr ein Red Bull auf der Welt geben wird.

trend: Herr Mateschitz, Sie werden heuer die unglaubliche Zahl von 1,5 Milliarden Dosen Red Bull verkaufen. Wir fragen uns: Sind Sie tatsächlich nur 49-Prozent-Minderheitseigentümer der Red Bull GmbH?
Mateschitz: Ja, es gibt zwei Hauptgesellschafter. 49 Prozent halte ich über meine D&M GmbH, 49 Prozent hält die Hongkonger T.C. Agrotrading, und zwei Prozent besitzt Chalerm Yoovidhya, der in London lebt.

Trotzdem erscheint es uns ungewöhnlich, dass der Haupteigentümer eines so großen Unternehmens stets unsichtbar bleibt. Red Bull ist ja nicht irgendeine kleine GmbH. Aufgrund der trend vorliegenden Bilanz bewerten zwei namhafte Wirtschaftsprüfer die Red Bull GmbH auf mindestens 700 Millionen Euro.
Das finde ich gar nicht ungewöhnlich. Ich selber versuche, einen großen Bogen um die Headlines zu machen, es ist schade um die Zeit. Und der Haupteigentümer hält es ebenso.
Nach der publizierten Gründungsgeschichte von Red Bull haben Sie Mitte der achtziger Jahre dem thailändischen Industriellen Chaleo Yoovidhya und seinem Sohn die Mehrheit des Unternehmens überlassen. Chaleo Yoovidhya ist jetzt 75, welche Rolle spielt er noch bei Red Bull?
Er nimmt seine Gesellschafterfunktion insofern wahr, dass wir uns einmal jährlich, meist gegen Jahresende, treffen und die aktuellen Ist-Ergebnisse wie die Pläne besprechen. Ich hoffe, er hat so viel Freude an der Entwicklung des Unternehmens wie wir.

Das ist anzunehmen bei Ihren hervorragenden Zahlen. Andererseits haben wir uns im Handelsregister Hongkong umgesehen und waren überrascht: Herr Chaleo Yoovidhya scheint als Gesellschafter der Agrotrading überhaupt nicht auf.
Die Gesellschafter sind alles Familienmitglieder. Er war ursprünglich schon vertreten, hat das aber zugunsten seiner Kinder geändert.
Können Sie uns ein wenig über die Yoovidhyas erzählen.
Sie kommen aus dem pharmazeutischen Bereich und haben in Thailand die Marke Krating Daeng, jetzt Red Bull, eingeführt. Ich habe mich zuerst mit Chalerm Yoovidhya befreundet und dann ein Lizenzabkommen mit der Familie Yoovidhya abgeschlossen. Absicht war, dass ich versuchen werde, diese Produktkategorie auch in Europa und Amerika einzuführen, wo sie bisweilen nicht bekannt war. Das war der Anfang von Red Bull. Ich habe dann meinen Vertrag als Marketingchef der internationalen Division von Blendax nicht weiter verlängert und zwei, drei Jahre damit verbracht, das neue Produkt zu konzipieren beziehungsweise die Gestaltung und Marketing-Strategie zu erarbeiten.

Was ist eigentlich der Sinn dieser Briefkastenfirma T.C. Agrotrading in Hongkong?
Das ist alleine eine Entscheidung der Familie Yoovidhya, wo sie ihre Beteiligung ansiedelt. Das entzieht sich meinem Urteil. Als Gesellschafter können Sie das frei bestimmen, und es gibt sicherlich Gründe, mit so einer Gesellschaft an einen internationalen Handelsplatz wie Hongkong zu gehen. Den österreichischen Fiskus freut es im Übrigen, denn auf Dividendenzahlungen nach Hongkong fallen 25 Prozent Steuern an.

Wer ist als Haupteigentümer Ihr Ansprechpartner?
Das ist nach wie vor Herr Chaleo Yoovidhya und seine Kinder.

Und Herr Yoovidhya will grundsätzlich in seinem Unternehmen Red Bull nicht mitgestalten?
Als Geschäftsführer vertrete ich auch die anderen Gesellschafter. Das ist einfach eine Frage des Vertrauens, das unsere Gesellschafter in uns haben.

Es ist halt ungewöhnlich für ein großes österreichisches Unternehmen, dass noch nie jemand den Haupteigentümer gesehen hat?
Mich hat ja in Thailand auch noch kein Journalist gesehen. Es stimmt auch nicht, dass die thailändischen Gesellschafter noch nie präsent waren. Beispielsweise war beinahe die gesamte Familie im Sommer bei der Hangar-7-Eröffnung anwesend.

Hat es im Verhältnis mit den Yoovidhyas Veränderungen gegeben, zum Beispiel in Bezug auf die Lizenzen?
Wir haben mit einem 8-Jahres-Lizenzvertrag begonnen, dann gingen wir in eine fünfjährige Verlängerung. Danach haben wir beschlossen, die Markenrechte von Red Bull auf die österreichische Joint-Venture-Gesellschaft zu übertragen. Das war eine große, weit reichende Entscheidung.
Wenn ein Unternehmer die Lizenz nicht mehr verlängert bekommt, gibt es kein Unternehmen mehr. Dann hätte es Red Bull nicht mehr gegeben. In den Verhandlungen mit meinen Geschäftspartnern, die auch meine Freunde sind, wurde festgehalten, dass der Ursprung der Marke in Thailand liegt, aber durch unseren Erfolg es richtig erscheint, das Markeneigentum zu übertragen. Das war 1998. 1999 war das letzte Jahr, in dem wir Lizenzen bezahlt haben. Heute sind alle Markenrechte für die von uns bearbeiteten Märkte im Besitz der Red Bull GmbH.

Und gibt es da noch eine geheimnisvolle Formel wie bei Coca-Cola in Atlanta, die bei den Yoovidhyas liegt?
Nein, nein, die Rezeptur von Red Bull steht auf jeder Dose. Wir beziehen aus Thailand nur mehr Aromastoffe, die wir theoretisch auch woanders kaufen könnten. Bei allen anderen Dingen sind wir völlig selbstständig.

Seit drei Jahren gibt es Gewinnausschüttungen bei Red Bull. Existiert ein besonderer Verteilungsschlüssel, denn nach der Red-Bull-GmbH-Bilanz wäre Ihre Gewinnausschüttung 17 Millionen Euro gewesen, verbucht sind aber 30.
Nein, es existiert kein besonderer Verteilungsschlüssel. Unsere Gewinne werden entsprechend der Gesellschafteranteile verteilt. Wir schütten aber nur fünfzig Prozent der Gewinne aus. Und von diesen fünfzig Prozent bleiben zehn Prozent als Rücklage im Unternehmen, also 60 Prozent.

Zwei formale Dinge sind den Wirtschaftsprüfern aufgefallen: Sie haben entgegen den österreichischen Regeln keinen Konzernabschluss veröffentlicht, und Sie haben keinen Aufsichtsrat.
Formal haben Sie Recht. Aber da wir keine Publikumsgesellschaft sind, haben wir keine Notwendigkeit darin gesehen. Und uns hat auch noch keine Aufsichtsbehörde gerügt. Ein Aufsichtsrat ist für uns nicht obligatorisch, da wir noch unter der dafür erforderlichen Mitarbeiterzahl von 300 liegen. Außerdem wollen wir nicht unsere Vorzüge in Nachteile verwandeln, indem wir ähnliche Strukturen installieren wie die großen Konzerne. Ich habe selber schon ungefähr zwanzig Aufsichtsratsposten abgelehnt.

Neunzig Prozent des Umsatzes werden im Ausland gemacht, aber nur zehn Prozent der Gewinne entstehen laut Bilanz dort. Wie lässt sich das erklären?
Das liegt in der Natur des Geschäftes, wie wir es handhaben. Wir fakturieren an unsere Vertriebstöchter beziehungsweise unabhängige Distributeure zu Preisen, die sich aus dem Nettoerlös im Land minus deren Vertriebsmarge ergeben. Die primäre Wertschöpfung findet also in Österreich statt; das ist auch unsere Intention. Es ist Ihnen sicherlich aufgefallen, dass es bei uns weder eine „Einkaufsgesellschaft“ in Hongkong gibt noch eine „Markenholding“ auf irgendeiner Steuerinsel.
Ich habe in verlustreichen Anfangsjahren einmal gesagt, ich wünschte mir die Zeit herbei, wo wir schon viel Steuern zahlen dürften. Jetzt ist es so weit, und ich sehe es nicht als unsere vordringlichste Aufgabe an, durch gewagteste Konstruktionen Steuern zu verhindern. Ich bin überzeugter Österreicher und halte Steuern für legitim.

Sie haben auch dank einer Eigenkapitalquote zum Niederknien überhaupt keine Bankschulden. Ist das ein ehernes Prinzip?
Man darf die Kreativität der Marke Red Bull nicht mit unserer Geschäftsgebarung verwechseln. Was Finanzierung betrifft, sind wir extrem konservativ, ja geradezu altmodisch. Ich bin nach dem Motto erzogen worden: Schulden macht man nicht. Das ist auch eine Tugend. Ich glaube nicht an die Formel: zwei Drittel Fremdkapital, ein Drittel Eigenkapital. Da braucht nur irgendetwas im Dezember mit dem Umsatz sein oder irgendeine Währungsabwertung, und dann schaut man. Wir geben bei Red Bull das Geld aus, das wir verdient haben, und nicht das, was wir vielleicht einmal verdienen werden. Ausschließlich im zweiten Jahr hatten wir eine geringfügige Bankfinanzierung, seitdem nie wieder. Wir haben deswegen auch in den ersten zwölf Jahren von Red Bull keinerlei Dividendenauszahlungen getätigt. Hundert Prozent der Erträge sind in den internationalen Roll-out der Marke geflossen.

Trotz einer Rekord-Umsatzrendite von 19,9 Prozent vor Steuern, gab es bei den Auslandstöchtern auch Verlustabschreibungen von über zehn Millionen Euro. Was lief da schief?
Natürlich machen unsere Töchter nicht von Beginn weg Gewinne. Die USA sind ein gutes Beispiel, wo wir 1995 mit einem Testmarkt begonnen haben. Da ergaben sich natürlich auch Anfangsverluste. Unser US-Business ist aber mittlerweile hochprofitabel und hat längst den Break-even erreicht, was ein ganz hervorragendes Ergebnis darstellt. Wir verkaufen heuer in den USA 450 Millionen Dosen, für nächstes Jahr planen wir 600 Millionen. Unser schwierigster Markt ist Brasilien, aber im Großen und Ganzen sind wir so gut wie überall mit 70 bis 90 Prozent Marktführer, auch wenn noch nicht alle Tochtergesellschaften profitabel sind.

Wie gehen Sie mit der schleichenden Dollar-Abwertung um?
Das hat natürlich enormen Einfluss, aber wir sichern uns ab. Wenn Sie bei 500 Millionen Dosen auch nur zehn Cent je Stück währungsmäßig verlieren, sind das gleich fünfzig Millionen Euro.
Wenn sich die USA Red Bull aus Europa nicht mehr leisten können, werden wir möglicherweise dort produzieren müssen. Aber im Moment glauben wir noch immer an die globale Produktionsstätte Österreich.

Sind die zunehmenden Spannungen zwischen der EU und den USA für ein Unternehmen wie Red Bull nicht ein großes Risiko?
Ja, wenn die USA mit der EU in gröbere wirtschaftliche Streitigkeiten geraten sollten, werden sich dann plötzlich hunderte Unternehmen in der EU auf einer schwarzen Liste finden. Aus diesem Grund haben wir in ein, zwei Jahren geplant, eine zweite Produktionsstätte in der Schweiz zu errichten, direkt hinter der Vorarlberger Grenze, einen Steinwurf weg von der Firma Rauch – selbstverständlich auch unter deren Leitung.

Wir hören auch, dass Sie eine Stiftung planen …
Es ist eine Frage der Verantwortung, die ich trage. Ich habe einen Sohn, der ist elf Jahre alt. Man fährt schneller in einen Baum, als man glaubt. Das ist eine Frage, die mich beschäftigt. Die Sicherheit des Unternehmens soll bestehen bleiben. Diese Stiftung wird noch heuer oder Anfang nächsten Jahres gegründet, und sie soll nur für den Fall X vorbeugen, falls mir etwas passieren sollte, dass dann die Interessen von Red Bull gesichert sind.

Könnte mit Red Bull dasselbe passieren wie mit Römerquelle: Plötzlich gehört das Unternehmen einem Multi wie Coca-Cola?
Die Frage lasse ich fast nicht zu. Wir hätten das schon gut ein Dutzend Mal tun können; unsere Ansicht hat sich diesbezüglich nicht geändert. Wir haben weder die Lust dazu, noch besteht die Notwendigkeit. Aber natürlich kann man nie „nie“ sagen. Strategische Minderheitsbeteiligungen können durchaus Sinn machen.

Könnte es nicht sein, dass Ihre thailändischen Gesellschafter in Versuchung geraten, wenn Coca-Cola mit einer hohen Summe anklopft?
Ich bin sicher, die sind genauso wenig in Versuchung zu führen wie wir. Außerdem bedarf es dazu einer Einstimmigkeit.

Gibt es eigentlich so etwas wie eine vertragliche Aufteilung der Welt zwischen der thailändischen Red Bull Beverages Ltd. und der österreichischen Red Bull GmbH?
Nein, wir sind ja auch in Asien vertreten. Zum Beispiel planen wir gerade die Einführungen in Indien, Pakistan, Japan und in Singapur. Unsere Freunde vermarkten außerhalb von Thailand auch in China, Indonesien und anderen Ländern.Aber es ist für jeden Marketingexperten klar, dass es auf Dauer keinen Sinn macht, zwei verschiedene Produkte mit dem gleichen Namen zu vermarkten. Wir werden das daher innerhalb der nächsten fünf Jahre zusammenführen.

Wohin geht jetzt, wo die wichtigsten Märkte besetzt sind, die Reise von Red Bull?
Jetzt kommt die Phase von Akquisitionen und Line-Extensions, die von der Kernmarke unabhängig sind. Wir sind Marketingleute. Uns interessieren Marken, von denen wir glauben, dass wir sie aus ihrem Donröschenschlaf reißen könnten. Wir sind gute Trouble-Shooter, aber schlechte Statthalter und Administrierer. Wir kommen erstmals in eine Phase, wo wir imstande sind, genügend Investmentkapital zur Verfügung zu haben. Es gibt für uns primär drei Bereiche: erstens Akquisitionen. Zweitens Line-Extensions der Marke Red Bull. Und drittens Research und Development im Sinn von neuen Produktentwicklungen. Dazu gesellen sich sehr große Projekte wie etwa jenes von Zeltweg, das sich jenseits der 400-Millionen-Euro-Grenze bewegt.

Solche Akquisitionsentscheidungen können Sie alleine treffen?
Für meinen Anteil kann ich es alleine entscheiden. Aber es ist eine Frage des guten Tons und der Erziehung, den Konsens zu holen. Unsere Auffassung vom Geschäftemachen ist nicht, dass man sich gegenseitig übervorteilt. Man kann auch durch Leistung und Geradlinigkeit Erfolg haben. Das geht.

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