Die 30 dümmsten Lehren im Management

Reengineering, Benchmarking, Outsourcing. Noch Fragen? Redimensionieren, Fusionieren, Implementieren. Alles bestens im Management? Spitzenführungskräfte und Topexperten entzaubern die wunderbare Welt der Consulter, die häufigsten Modelehren und Irrtümer, denen Manager erliegen – und weisen einen Weg, wie man doch zu richtigen Entscheidungen kommt.

„Es ist immer einfacher, über den Wandel zu reden, als ihn umzusetzen. Es ist leichter zu beraten, als zu managen.“ Alvin Toffler

Sheets, Roll-outs, Issues, Enrichment …“, aus den drei erstklassig gekleideten smarten McKinsey-Boys sprudeln die Anglizismen, als hätten sie gerade frisch gezapft. Auf ihrer Tour durch alle Niederlassungen des großen heimischen Versicherungskonzerns treffen die drei Juniorconsultants täglich eine neue Gruppe von rund 50-jährigen Mitarbeitern des Innendienstes. Die hören geduldig zu, um nach einer kleinen Weile hinter vorgehaltener Hand den Nachbarn zu fragen: „Wovon reden die denn?“

Das McKinsey-Projekt trägt den Titel „Job Enrichment“ und hat zum Ziel, dass die Mitarbeiter des Innendienstes, die bislang mit Verwaltungs- und Organisationsarbeiten betraut waren, nun auch im Vertrieb tätig werden. Mithilfe eines strengen Punktesystems wird peinlich genau kontrolliert, wie viele Kundenkontakte jeder Innendienstmitarbeiter in Zukunft hat. Wird die Punktezahl nicht erreicht, droht die Kündigung. Der Druck, den die Berater ausüben, ist groß, doch der Schrecken hält sich in Grenzen, haben die meisten der altgedienten Versicherungsangestellten doch Verträge, die ihnen einen fast unkündbaren Beamtenstatus zusichern. Und genau da rät das Consultingunternehmen der Großassekuranz anzusetzen: Wenn sie ihre Mitarbeiterzahl in der Verwaltung nicht so einfach reduzieren kann, soll sie doch ihre Produktivität erhöhen. Und das ganz einfach: Innendienstler bringen neue Verträge, Umsätze, Gewinne steigen, Kosten bleiben gleich – ein Superergebnis für die Bilanz!

Der Auftrag wird dem Beratungsunternehmen über 750.000 Euro Honorar bescheren. Der Konzernleitung wurde eine beachtliche Umsatzsteigerung von 50 Prozent in maximal drei Jahren als Frucht des Projekts „Job Enrichment“ in Aussicht gestellt. Eine Ankündigung, auf die selbst die ausgebufftesten Verkaufskanonen im Außendienst wohl nur mit der Frage „Wovon reden die denn?“ reagieren würden.

Nicht so der Vorstand. Zeitigt etwa das Projekt doch nicht die gewünschten Ergebnisse, würde er seinem Aufsichtsrat berichten, dass die Beraterfirma die Schuld treffe. McKinsey aber würde firmeninterne Mängel bei der Umsetzung des Projekts als Grund für die Zielverfehlung feststellen. Es gäbe eine Reihe von Sitzungen, Nachbesprechungen, Round-ups – und damit wäre die Sache erledigt.

Manager werden fürs Machen bezahlt! Um ihr Unternehmen wettbewerbsfähig zu halten, versuchen sie, es ständig neuen Marktanforderungen anzupassen. Die entsprechenden Managementlehren und die für die Umsetzung erforderlichen Werkzeuge sind mittlerweile so umfangreich, dass die Literatur dazu ganze Bibliotheken füllt. Insofern sollte es doch ein Leichtes sein, sich die passende Strategie zu suchen, um die eigene Problemstellung adäquat und elegant zu lösen.

Doch im Gegenteil: Die Fehlentscheidungen, die im Management getroffen werden, wiegen immer schwerer, verursachen mittlerweile gigantische Kosten und ziehen Insolvenzen nach sich. Irrtümer, Fehler und Lügen häufen sich.

„Ein Fehler liegt vor, wenn man Mist baut, trotz besseren Wissens. Irrtum, wenn man Mist baut ohne Wissen“, unterscheidet Managementberater Peter Gruber, ein Schüler des Jesuitenpaters Rupert Lay: „Wenn ein Manager einem Menschen, der einem Irrtum unterliegt, einen Fehler vorwirft, hat nur einer einen Fehler gemacht: der Manager.“ Wenn der Manager jedoch selbst einen Fehler gemacht hat, nimmt er zu dessen Rechtfertigung gerne Zuflucht bei der Lüge.

Manager unter Druck. Führungskräfte sind Getriebene, sie müssen den Eigentümern Ergebnisse liefern, Aktivitäten, Strategien, Umsetzungen und entsprechende Erfolge vorweisen können. Zwei Unternehmenszweige machen daraus das goldene Geschäft: Zum einen sind da die so genannten Vordenker, die neue Managementtheorien erfinden oder kurzerhand alten Wein in neue Schläuche gießen und ihm dann schwungvolle Namen verleihen. Sie beschreiben ihre Theorien in Bestsellern, halten Seminare ab und beteiligen sich noch – ähnlich dem Merchandising von Fan-Artikeln eines Fußballklubs – an der Entwicklung der dazupassenden Software. „Ich traue keiner gerade hochgejubelten Managementlehre und hege eine tiefe Abneigung gegen Gurus, die im Brustton der Überzeugung Patentrezepte propagieren“, sagt der ehemalige ABB-Generaldirektor Klaus Woltron: „Jede Medizin will zu ihrer Zeit und ganz individuell eingeträufelt sein.“

Mit dieser Einstellung befindet sich Woltron in guter Gesellschaft. Eine Vielzahl von Wissenschaftern ist der Überzeugung, dass Managementmethoden nicht funktionieren: die erhoffte Produktivitäts, Rentabilitäts-, Kundenbindungs- oder Wertsteigerung ausbleibt oder sogar das Gegenteil bewirkt wird. Doch warum fallen Unternehmensführer trotzdem auf solche Moden herein?

„Wir haben den Übergang vom Eigentümer zum Manager nicht geschafft. Der Eigentümer geht ins Risiko, sucht langfristige Kooperationen, das Wagnis“, meint Motivationsexperte Reinhard K. Sprenger. „Der Manager hingegen sucht nur Sicherheit, trifft nie langfristige Entscheidungen, immer nur kurzfristige. Spätwirkungen interessieren ihn nicht, die werden ausgegrenzt.“ Außerdem ist er getrieben von der Angst vorm Scheitern und der Fülle der Aufgaben. Stephan Jansen, Spezialist für Mergers & Acquisitions und Präsident der Zeppelin University am Bodensee: „Manager leben in Paradoxien. Sie müssen dezentralisieren, Kostenführerschaft übernehmen, gleichzeitig Produktdifferenzierung schaffen.“

Das ist der Zeitpunkt, wo eine zweite Gruppe von Profiteuren auf den Plan tritt: die Unternehmensberater. Sie werden geholt, um der Unternehmensführung Lösungen für anstehende Probleme anzubieten und bei deren Umsetzung zu helfen. Manchmal schaffen sie dabei aber auch erst Probleme, die sie im Folgeauftrag dann wieder lösen werden – aber das steht auf einem anderen Blatt.

Häufig werden die Consultants auch geholt, wenn das Management unangenehme Entscheidungen zu treffen hat, sie aber nicht selbst vor der Belegschaft vertreten will. Manager, die fürs Machen bezahlt werden und nie müde wurden, ihren endlosen Gestaltungswillen hervorzuheben, stellen ihn gerne hintan, wenn die Probleme unübersichtlich oder unangenehm werden. Denn wer die Arbeit an Berater delegiert, hat viele Vorteile: Geht die Sache schief, haben die Berater versagt, im Erfolgsfall kann der Auftraggeber den Applaus von Aufsichtsräten einheimsen. Doch der Erfolgsfall ist selten, denn die Consultants werden meist erst geholt, nachdem bereits massive Managementfehler begangen wurden und der Karren ohnedies schon hoffnungslos verfahren ist. Da die Beratungsunternehmen aber nicht für das Ausstellen von Todesurkunden bezahlt werden, führen sie selbst im marodesten Unternehmen noch sündteure Analysen durch, redesignen, benchmarken, rightsizen und restrukturieren, als gäb’s kein Morgen. Auch wenn dabei unter großem Getöse und mit enormen Kosten bloß eine schöne Leich’ produziert wird.

Manager und Hybris. Die Ehrfurcht vor der Beraterbranche ist trotzdem ungetrübt, angeblich finden ja immer nur die besten Absolventen jedes Jahrgangs Aufnahme in die handverlesene Riege der Top-Consultants. Außerdem verfügen sie immer über das fortschrittlichste Managementwissen, frisch importiert aus den Tempeln der Elite-Business-Schools Harvard, MIT oder Wharton.

Wenn sich das Management auf den Rat dieser Eingeweihten verlässt, ist das Sicherheitsbedürfnis gestillt, und man wiegt sich in der Gewissheit, auf dem letzten Stand der Entwicklung zu sein. „Management, das versucht, mit vorgegebenen Systemen zu arbeiten, ist hilflos“, meint allerdings Buchautor und Universitätsdozent Holger Rust: „Unter erfolgreichen Führungspersönlichkeiten gibt es keine zwei gleichen Strategien, Lebenswege, Führungsmodelle etc. Sich an Systeme zu klammern ist der falsche Weg.“

Doch wer klammert sich nicht gerne an Lösungsmodelle in unsicheren Zeiten?

Will das Management allerdings Mut und Eigeninitiative beweisen, beschließt es, selbst Reorganisationsmaßnahmen durchzuführen. Manchmal jagt dabei eine neue Idee die andere, bevor ein Schritt abgeschlossen ist, wird schon der nächste in Angriff genommen. Der Manager beweist sich so, dass er keine Angst vor Veränderungen kennt. Obgleich er dabei manchmal sich selbst und seine Möglichkeiten leicht überschätzt.

Fehlende Kommunikation. Vergessen wird auch oft, dass das Unternehmen aus Mitarbeitern besteht, die Veränderungen kaum mittragen können und wollen, über die sie erst in letzter Sekunde und nur fragmentarisch informiert werden. „Es werden schon allein von den betriebswirtschaftlichen Fehlern die allerprimitivsten immer wieder gemacht. Darüber hinaus sind die häufigsten Fehler Unterlassungen“, meint Helmut F. Karner, Portfolio Worker, Unternehmensberater, Spiritus Rector des Föhrenbergkreises und Dozent an der Donauuni Krems. Unterlassen wird häufig auch die Kommunikation mit den Mitarbeitern. Von den „Fortune“-Top-500-Unternehmen beispielsweise wissen – nach einer Auftragsuntersuchung der „Financial Times“ – 95 Prozent aller Mitarbeiter nichts über die strategische Ausrichtung ihres Unternehmens.

Uninformierte Kollegen wandern in Scharen in die innere Emigration. In Österreich sind es, nach aktuellen Untersuchungen, 30 bis 40 Prozent, die nicht mehr loyal zum Unternehmen stehen. „Viele Mitarbeiter sind angesäuert, weil jedes Jahr etwas Neues eingeführt und nichts fertig gemacht wird. Für viele kleine Schritte der Veränderung muss man erst Vertrauen schaffen“, ist Friedrich Macher, Vorstandsvorsitzender von Kühne & Nagel und Universitätslektor der Wirtschaftsuniversität Wien, überzeugt.

Doch zum Vertrauenschaffen fehlt den meisten Managern die Zeit, sie haben Wichtigeres zu tun: von Fehler zu Fehler, von Lüge zu Lüge zu eilen! Lesen Sie hier über die häufigsten Lügen und folgenschwersten Irrtümer, denen Manager unterliegen; die größten Luftblasen und Tricks, die Consultants produzieren – und wie man trotz des Dickichts im Dschungel des ohnehin schwierigen Manageralltags doch die richtigen Entscheidungen treffen kann.

Avaaz sammelt nicht nur online Millionen von Unterschriften, sondern begleitet seine Kampagnen oft mit öffentlichen Aktionen. In vielen Fällen, gerade bei globalen Anliegen, ist das von Erfolg gekrönt.
 

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