Die 14 größten Management-Fehler: Auch Manager sind Menschen und begehen Fehler

Sie werden dafür bezahlt, ständig Entscheidungen zu treffen, sind erfahren, hervorragend ausgebildet und hochintelligent. Trotzdem sind Manager auch nur Menschen und begehen Fehler. Manche sind so folgenschwer, dass sie Milliarden Euro und tausende Arbeitsplätze kosten. Welches sind die schwerwiegendsten Fehler im Management? Warum werden sie begangen, und wie kann man sie vermeiden?

Aus heutiger Sicht haben wir die Entwicklung des Marktes nicht richtig eingeschätzt. Das Ergebnis entwickelt sich schon seit Jahren in die falsche Richtung. Möglicherweise hätten wir mit entsprechenden Maßnahmen schon vor Jahren beginnen müssen.“ Was Opel-Chef Hans Demant so lakonisch von sich gibt, bedeutet in Wahrheit: Der Verkauf von Fahrzeugen der deutschen Traditionsmarke, die mittlerweile zum General-Motors-Konzern gehört, ist in den vergangenen Jahren dramatisch eingebrochen. Eine Folge von zahlreichen Fehlentscheidungen im Management – mit katastrophaler Konsequenz: In den letzten Monaten wurden 9000 Stellen abgebaut und von den verbleibenden Mitarbeitern massive Lohnkürzungen verlangt, nachdem sich der operative Verlust auf 400 Millionen Euro summiert hatte.

Managementfehler passieren täglich. Schließlich werden Unternehmensführer dafür bezahlt, Entscheidungen zu treffen, und jede Entscheidung trägt das Risiko in sich, eine falsche zu sein. So mancher Fehler wird nicht einmal wahrgenommen, aber viele sind so schwer wiegend, dass sie für das Unternehmen und seine Mitarbeiter fatale Folgen haben: Gehaltskürzungen, Entlassungen, die Schließungen von Abteilungen, Ausgleich oder Konkurs.

„Manager sind nicht fehleranfälliger als andere Menschen“, glaubt Hannes Sereinig, Vorstand der Österreichischen Elektrizitäts AG, „aber die Folgen ihrer Fehler können weitreichender sein.“

Als Daimler-Benz die Fusion mit Chrysler eingeht, hält Daimler-Chef Jürgen Schrempp dies für den Einstieg in die „erste deutsche Welt AG“ und sieht Synergieeffekte, die dem Konzern Milliardeneinsparungen bringen werden. Zudem initiiert er die Beteiligung am holländischen Flugzeugbauer Fokker und am japanischen Autohersteller Mitsubishi. Chrysler erweist sich als Sanierungsfall: Der Konzern verliert 45 Milliarden Euro an Börsenwert. Mit dem Untergang von Fokker fährt er eine Milliarde Euro Verlust ein. Mitsubishi ist ein Sanierungsfall im Ausmaß von 5,5 Milliarden Euro. Mit Jahresende räumt Schrempp endlich seinen Vorstandssessel. Die Nachricht vom Rücktritt ist das Beste, was Daimler- Chrysler seit Langem passiert ist. Der Börsenwert des Unternehmens stieg um vier Milliarden Euro.

Nicht immer sind die Folgen von Fehlentscheidungen so desaströs, manche führen jedoch geradewegs in den Untergang, Insolvenzen lassen sich auf Managementfehler zurückführen. Österreich hält den Pleitenrekord unter den westeuropäischen Ländern. Hochgerechnet auf das Gesamtjahr 2005, werden 7000 Unternehmensinsolvenzen erwartet. Ein Firmensterben mit einer Rate von fast 30 Firmen pro Bankarbeitstag. Dabei gelten zwei Drittel bis drei Viertel aller Insolvenzen als hausgemacht, d. h., die Mehrzahl wird auf Managementfehler zurückgeführt. „Im Rückblick kann man ja sehr gescheit sein und feststellen, was die Ursache war“, meint KSV-Insolvenzexperte Hans-Georg Kantner.

André Rettberg, Chef der Buchhandelskette Libro, galt als Shootingstar der Börse, Liebkind der Banken und Medien. Er verfolgte einen so rasanten Expansionskurs, dass ihm Realitätsverlust unterstellt wurde und schließlich Libro mit Schulden von 344 Millionen Euro unterging. „Rettberg hat an drei Fronten gleichzeitig auf Teufel komm raus expandiert. Ebenso wie der Bauunternehmer Alexander Maculan“, resümiert Kantner, „sich zu überspannen ist die größte Gefahr.“

Warum passieren Fehler? Managen heißt Entscheidungen treffen. „In vielen Entscheidungssituationen haben wir aber nicht die Kapazität, alle Informationen zu berücksichtigen. Das gilt beim Autokauf oder der Partnersuche genauso wie bei Fusionsentscheidungen von Firmen“, erklärt Erich Kirchler, Leiter des Instituts für Wirtschaftspsychologie, Bildungspsychologie und Evaluation an der Uni Wien. „Weil alles viel zu kompliziert erscheint, werden in Entscheidungssituationen Abkürzungen genommen. Und die führen in der Praxis manchmal in die Irre, denn man geht von den auffälligsten Merkmalen aus und zieht dann einen ,kurzen Schluss‘.“

Doch diese Kurzschlüsse in Entscheidungssituationen fallen nicht bei allen Unternehmensführern gleich aus. „Unterschiedliche Managertypen verwenden systematisch unterschiedliche Denkmuster“, stellt Gerhard Speckbacher, Vorstand des Instituts für Unternehmensführung an der WU Wien, fest. Eine Erkenntnis, die bei der Bestellung von Managern öfter berücksichtigt werden sollte. „Daher ist es wichtig, für die jeweilige Unternehmenssituation den richtigen Managertypen zu finden“, meint der Professor, „denn ein Trainer, der schon verschiedene Jugendmannschaften zum Aufstieg geführt hat, muss noch kein guter Trainer für das Nationalteam sein und umgekehrt.“

An eine Fehlersystematik glaubt Casinos-Austria-Chef Leo Wallner hingegen nicht: „Zum Teil ist es auch einfach Glück, ob sich eine Entscheidung als richtig erweist, es liegt niemals nur am richtigen Erkennen der Situation, sondern auch Fortune gehört dazu“, glaubt der Glücksspiel-General. Aber gerade Glück und Erfolg können den direkten Weg in den Abgrund ebnen.

Fritz Humer war als Vorstand des Vorarlberger Strumpfherstellers Wolford zu Recht stolz auf den Siegeszug seiner unvergleichlichen Strümpfe durch die Welt der Modeschöpfer. Von Vivienne Westwood bis Karl Lagerfeld – alle verbeugten sich vor den Bregenzern. Humer zog voller Optimismus eine weltumspannende Filialkette auf und baute das Werk in Bregenz um 50 Millionen Euro zur doppelten Kapazität aus. Die Boutiquen offerieren noch immer exquisite Bodys im Hochpreissegment, auch wenn zwischendurch die ganze Welt bauchfrei trug und längst zu den weit billigeren Textilketten gewechselt ist. Bereits 2001 rutschte das Unternehmen tief in die roten Zahlen. Humer trat erst Anfang 2004 vorzeitig von seinem Chefposten zurück.

„Es ist nichts gefährlicher als Erfolg, denn er macht taub für Ratschläge. Auf dem Rücken von Erfolg verliert man die Bodenhaftung“, warnt KSV-Experte Kantner. Wie König Midas glaubt der Erfolgreiche, es würde alles zu Gold, was er anfasst, und wendet immer wieder dieselben Entscheidungsmuster an, da sie doch schon einmal erfolgreich waren. Doch jedes Problem verlangt seine maßgeschneiderte Lösung. Nur bis die Folgen einer falschen Entscheidung sichtbar werden, können Monate oder Jahre ins Land ziehen. „Je weiter oben du bist, desto länger dauert der Time Lag, bis du merkst, ob deine Entscheidung richtig oder falsch war“, weiß Michael Smeryczanski, Gesellschafter der GPM Management Consulting und Gastprofessor an der Donau-Universität Krems. „Wenn der Arbeiter an einer Maschine einen Fehlgriff macht, ist das Resultat sofort da. Beim Vorstand kann es lange dauern.“

In dieser Zeit sind Manager jedenfalls unter ihresgleichen, umgeben von lauter Fehlentscheidern. Denn irren ist menschlich und: „Wer von sich behauptet, noch nie geirrt zu haben, der tickt nicht richtig“, urteilt Umdasch-Vorstandsvorsitzender Reinhold Süssenbacher.

trend fragte nach den häufigsten Managementfehlern, ihren Ursachen und Tipps zur Vermeidung.

von Martina Forsthuber

Avaaz sammelt nicht nur online Millionen von Unterschriften, sondern begleitet seine Kampagnen oft mit öffentlichen Aktionen. In vielen Fällen, gerade bei globalen Anliegen, ist das von Erfolg gekrönt.
 

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